中国移动西南大区供应链与物流管理创新实践

中国移动西南大区供应链与物流管理创新实践

薛君;刘庆华;谭平;张坚

【期刊名称】《物流技术与应用》

【年(卷),期】2017(022)011

【总页数】3页(P78-80)

【作者】薛君;刘庆华;谭平;张坚

【作者单位】中国移动西南大区物流中心;中国移动西南大区物流中心;中国移动西南大区物流中心;中国移动西南大区物流中心

【正文语种】中文

中国移动通信集团公司西南大区自2012年成立以来，逐步由内部物流管理向上下游供应链体系管理转型，在实践过程中通过拆除供应链上的“三堵墙”，实现了上下游供应链企业间协作、信息化协同，从而很好落实了中国移动集团公司的“大连接”战略。

未来企业的竞争是供应链的竞争，建设智慧供应链、物流“互联网+”生态圈，是中国移动通信集团公司发展的愿景。中国移动通信集团公司西南大区自2012年成立以来，供应品类由少到多、管理由粗至细、协同由内向外，在精益服务路上奋勇前行。

中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）是国内最大的通讯运营商，中国移动已建成覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络，实现全国县（市）100%覆盖。中国移动以“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”战略为指引，按照实施“卓越工程”，打造“一个中国移动”战略，提

出了“中国移动供应链信息系统要以达到全球一流水平并提高公司效率为目标，努力成为中国移动的核心竞争力之一”的发展战略。

由此，中国移动在全网着手两级仓储物流体系的建设，建立大区和省两级集中物流中心，加强全网物资仓储的集中管理，推进干线运输的集中运营和区域配送的集成一体化运作，推进建设全网统一规划的物流信息支撑系统，逐步建设与两级集中采购体制相适应的、由总部和各省统筹协调运作的采购物流一体化供应链体系。

在具体的实践过程中，以西南大区为代表的大区管理中心自2012年成立时起，就在机制、管理、技术等方面进行长期持续的创新，帮助中国移动不断提升供应链管理水平，提高中国移动的竞争力。

时间：2012～2014年

主要任务：建体系

由物资分散、多级储备到大区集中存储；

固化流程、规范制度，构建物流基础管理体系。

时间：2014～2015年

主要任务：提管理

8 0/2 0原则，聚焦重点物资的储备。

时间：2016～2017年

主要任务：重协同

由内部物流管理初步向上下游供应链体系转型，更加强调信息协同、企业间协作。时间：2018～2019年

主要任务：精服务

积累大数据、沉淀物流模型，实现精准服务。

时间：2020年——

主要任务：智能物流

智慧供应链；

物流“互联网+”生态圈。

在过去的2016～2017年度中，中国移动西南大区由内部物流管理初步向上下游

供应链体系管理转型，在实践的过程中，西南大区发现了一些问题：

1.2016年中国移动西南大区管控物资超过70%的物资供应，是通过厂商虚拟库备货的方式完成，省公司到货的及时性受虚拟库数据的真实性影响比较大。

2.供应商虚拟库存备货的生产计划，库存数据真实性，大区和省公司参与度不高，无法考证和掌控。就光缆一个品种的供应及时率来说，经由大区实体配送及时率超90%，而虚拟库配送及时率在2016年仅为49.75%，其主要原因是供应商的虚拟库数据多帐货不符，无虚拟库存备货，多数情况下见单再生产，到货时间严重滞后。

3.虚拟库存无人监管，流向不清。大区备货的虚拟库存，是供应商自己管理库存、自行发货，承诺的安全库存最终配送到移动仓库还是其他运营商、其他单位，没有具体的监管部门和机制核实虚拟库存具体流向。

经过总结经验教训，西南大区负责人形象地将这些问题比喻为：“假设你开车去上班，经常因为堵车而迟到，于是你换了一辆性能更高、配置更好的车，但依然会因为堵车而迟到。其实问题的核心不在于车的好坏，而在于交通系统是不是畅通高效。”同理，单个物流环节的效率提升并不能解决供应链上的系统性问题，所以要想做到降本增效，就需要打通整个“交通系统”中的“堵点”，进行“拆墙”。

中国移动西南大区通过拆除供应链上的“三堵墙”，从而实现了上下游供应链企业间协作、信息化协同。

供应商主动协同西南大区的意愿低：虚拟库存不实，对供应商缺乏监管。

巧拆供给墙的方法：

1.前端定机制——供应商协同机制：大区与供应商达成长期生产备货机制，供应商将虚拟库存信息共享给大区，由大区来进行虚拟库存管理。

首先，2017年西南大区、某省公司与生产基地位于西南的厂家召开以“关于西南大区光缆供货保证协调会”为议题的沟通会，并与5家供应商达成长期生产备货

管理机制。

其次，西南大区与某省公司联合发布了《虚拟库存管理方法》，明确省公司负责实时监控，对供应商虚拟库存数据真实性负责的职责。

最终落实，省公司、西南大区定期联合核查供应商虚拟库存。

2.中端重落地——做实虚拟库存：形成以大区为中心，供应商为主体，省公司协同检查的闭环监管机制，针对物资供应前端的所有环节进行检查。

其中：供应商每月上报公司生产计划、原材料备货、产能情况。

执行情况：2017年1～8月供应商共上报原材料、生产计划排产计划等报表26次，在需求高峰时期，大区进行补货调整和订单处理7次。

省公司定期盘点核实数据真实性，监控产品入库、出库流向，对盘点监控结果定期通报。

执行情况：2017年1～8月抽查核实供应商虚拟库和生产计划18批次，涉及供应商5家，发布通报5次。

3.后端强考核——供应商考核：建立KPI考核体系，对于考核不达标的供应商进

行通报批评，多次不达标时调整付款方式。

西南大区在原有供应商考核指标上增加虚拟库存管理的指标，增强对供应商虚拟库存的控制。考核分数＞80分，达标；考核分数＜80分，不达标。进而综合多次考核情况，调整对供应商的支付手段。在2017年8月省公司对供应商的考核中，2

家供应商被通报批评，1家供应商付款被延期付款。

4.主要效果：供应商虚拟库存做实，省公司领用精准化，供应与领用更为匹配，为后续的“拆需求墙”和“拆库存墙”奠定基础。具体效果包括：（1）做实虚拟库。虚拟库存管控推进初期，通过做实厂商实际库存，供应商月平均虚拟库存降低了