房地产集团项目成本管理办法

福建房地产集团项目成本管理办法

第一章总则

第一条．为了规范集团公司及集团成员公司的项目成本管理，维护股东的正当权益，制定本管理办法。

第二条．本办法适用集团公司及集团成员公司所有项目建设全过程。

第三条．集团公司成本管理部门对所有项目成本进行监控。

第二章前期成本控制

第四条．前期成本控制分为前期经营成本控制和前期技术成本控制：

前期经营成本指项目在立项过程中对产品定位、规划、对政策的理解运用、对规划指标的采用等过程中对项目成本的控

制；

前期技术成本指项目在进行设计前的结构形式的选用、建筑材料的采用、工程的招投标（发包）等过程中对成本的控制；第五条．前期经营成本控制：

在前期经营成本控制过程中，项目主办公司须着重研究项目所在环境、对规划指标的运用，并编制详细的可行性研究报

告，对不需要可行性研究报告的项目，须编制详细的经济分析

报告，提供决策依据。

项目主办公司应积极收集项目所在地有关项目的各种文件并仔细加以分析，充分利用政策争取相应的优惠。

第六条．前期技术成本控制：

前期技术成本控制分为工程设计、市场调查、成本测算、工作工程招标（发包）准备、评标。

1.工程设计阶段：

1.1工程设计委托前的准备工作：

1.1.1摸清现有地形地貌、水文地质情况：熟悉现有地形地

貌及周边市政配套设施，委托有资质的勘察设计单位对水文地质情况进行勘察并出勘察报告，以确定建（构）筑物的室内外标高、基础处理形式等。

1.1.2结构（构造）形式、建筑风格的选择：根据产品的定

位，选择适合的建筑风格，合理利用现行标准规范，选择适当的结构（构造）形式。

1.1.3主要建筑材料的选用：在充分听取设计单位的意见基

础上，有效地利用当地使用成熟的建筑材料（特别是装饰材料）。

1.1.4附属设施及设备：对附属设施及设备的选用应慎重，

在附属设施上，要充分了解周边配套设施情况并与之配套，并与产品的定位相符。

1.2工程设计过程中：

在工程设计过程中，需经常与设计单位进行沟通，充分了解设计意图，将我方的产品定位思路明确地传达给对方，与设计人员讨论如何在设计过程中进行优化，使工程成本做到最合理。

2. 市场调查工作：

在为设计提供依据之后，应立即进行市场调查，进行成本估算，为工程发包打好基础：

2.1调查类似工程的建造成本；

2.2调查本工程使用的建筑材料及单价；

2.3进行成本估算；

2.4对潜在的施工单位管理水平进行调查。

3.成本测算工作：

在施工图交付之后，应立即组织人员对工程概算进行分析，并进行工程预算和工程成本测算工作，确定工程发包标底。

附表：目标成本编制工作责任部门界定

4.工程招标（发包）准备工作：

应根据工程实际首先确定工程招标（发包）方式，并根据集团《福建房地产集团工程发包管理办法》及工程实际情况，编制工程招投标（发包）文件，并经集团公司的批准后发售；对可直接发包的工程，在征得集团公司同意后，应根据市场调查及成本测算情况，同时与三家以上单位进行洽谈，以求最低成本发包。

5.评标工作：

在评标过程中，应仔细分析商务标，并将之与工程预算、工程成本测算进行对比分析，将对比分析情况连同评标报告送交定标小组，为定标及合同谈判打下良好的基础。

6.合同措施：

在设立合同条款时，应仔细分析合同条款中是否含有对成本控制不利条款，特别注重工程计量、工程变更、工程款支付、工程索赔、工程结算等条款。

第三章项目实施过程中成本控制

第七条．工程计量：

1.工程计量必须在合格的基础上进行；

2.对需要有测量的工程计量项目，必须对监理单位的测量成果进

行复核，如未实行工程监理的项目，则必须有测量组及复核组，并对测量结果负责；

3.认真审核监理单位审核的工程计量单。

第八条．工程变更：

1.工程变更必须遵循合同原则进行；

2.对于牵涉到金额较大的变更项目，须经项目主办公司董事会讨

论通过。

附表现场签证审批权限

第九条．工程款支付：

1.严格按合同条款执行。

2.认真审核监理单位审核的工程款支付单。

第十条．工程索赔：认真审阅（起草）索赔文件，召集相关人员加以讨论，对索赔金额较大者，应由董事会讨论通过。

第十一条．工程结算：

1.认真审核工程量；

2.认真审核各项取费是否符合合同条件；

3.认真核对已付工程款；

4.认真核对未完工程项目清单，审查工程结算单中是否含有未完

工程项目。

现场签证费用审核表

工程结算工作交接单

序号：

成本控制部：

本部经办的以下工程项目，已竣工验收，完全符合办理结算的条件，请安排办理工程竣工结算。

根据工程现场实际情况及工程（配套）部对结算资料的审核，现就下列事项（须说明：1．结算范围是否属实；2．合同签证变更之外的增减款事项；3．工程遗留问题、4．合同违约；5．施工现场清理；6．甲供材料；7．隐蔽工程；8其他）进行说明，请在结算时予以考虑：

结算资料清单：

□工程竣工验收资料

□施工组织方案、图纸会审记录

□设计变更单、现场签证单

□工程竣工图纸

□其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等

□工程结算书

□其他

1.

2.

工程部（签字）：

日期：年月日

工程结算审批表

竣工结算造价确认书

代表：（签字）代表：（签字）

日期：年月日日期：年月日

第四章成本控制责任

第十二条．集团公司：

1.建立以集团公司副总裁（总裁助理）为中心的成本控制体系：

1)总工程师负责产品定位（投资项目决策）的成本控制；

2)投资管理部负责成本管理日常事务工作；

3)审计监察室负责工程项目审计工作。

2.加强信息交流，通过培训、双向交流、研讨会等形式，增强全

员成本控制意识；

3.及时收集各项目成本动态，为领导决策提供依据。

第十三条．项目主办公司：

1.建立以总经理为中心，各职能部门为核心的成本控制体系；

2.建立工程质量、工程进度、工程现场管理、工程监理、工程预

决算、工程竣工验收、成本考核办法等管理制度，明确各管理

职责，实行有效的成本控制；

3.根据项目进展节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核

计划的执行情况。

4.工程项目验收后，应组织相关人员对项目成本的结构、差异及

其原因进行总结，对控制措施及其效果进行分析，及时总结经

验教训，为下一个项目的成本控制积累经验。

第五章项目成本核算与分析

第十四条．成本核算及经济活动分析要求：

1 每季首月3—8日间定期进行上季度成本核算及经济活动分析。

2 集团公司投资管理部、集团财务总监认为有必要时，可以按项

目开发阶段（如前期工作完成、+-0.00结构完成、结构封顶）

进行成本核算及经济活动分析。

3 项目公司成本控制部经理是工程成本核算和经济活动分析的责

任人，项目所在公司财务部经理是非工程成本核算和经济活

动分析的主办人，其余各部门均是配合部门。

第十五条．成本差异分析表的编制方法

1 项目公司应提出上季度工程成本和非工程成本的成本核算意

见，以供进行工程经济活动分析使用。其主要内容应包括：

1)工程成本和非工程成本各成本科目上季度的总体变动情况

（超支或节省）及趋势判断。

2)工程成本和非工程成本在上季度发生较大变动（超支或节省）

的成本细项的变动情况及趋势判断。

3)实际发生成本与目标成本的比较和说明及控制成本的建议。第十六条．季度（工程或非工程）经济活动分析的主要内容

1 工程经济活动分析的主要内容

预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。

2 非工程经济活动分析的主要内容

项目公司财务部统计核算期内实际发生的各项非工程成本费用，比较与季度成本计划的节超情况并分析节超原因。

3 对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应

的控制成本措施。

4 针对节省成本的成本细项，找出来源并提出调整目标成本的意

见。

5 完成季度工程成本核算及经济活动分析报告，该报告应对主要

经济活动（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下季度成本管理工作指引，明确成本控制重点和主要措施。

第六章附则

第十七条．集团公司的成本管理部门为集团公司投资管理部。

第十八条．本管理办法由集团投资管理部负责解释。

第十九条．本办法经会议通过，自年月日起执行。