蒙牛的蓝海战略

——蒙牛最成功的地方在于，千千万万消费者在成为超女的FANS之前，

已经不自觉的先成了蒙牛的FANS了!

蒙牛，中国一个成功的蓝海企业

6月19日，“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布，蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美，以60亿元的品牌价值当选第一名。

蒙牛那一串串创业故事，已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍，“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道，这里不必重复。

我一向认为，蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。“蒙牛奇迹”是属偶然，还是市场的必然？蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在？“蓝海战略”的理论或许是一个很

好的解读的视角。

蒙牛已经15年历史？

蒙牛成立于1999年，何来15年历史？其实，对蒙牛发展史不能从6年来认识。蒙牛8大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，做乳业的平均年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。

现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划……

这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握，以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控，这些对蒙牛的发展至关重要。

企业的根本在人，企业的历史其实就是人的历史。蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。这是蒙牛制胜的最关键因素。

中国的民营企业普遍处于初创阶段，离欧美的职业经理人时代还很远，企业的成败往往取决于创始人的综合水平。

而中国乳业老大伊利为蒙牛培养的这批创始人，无疑代表着中国乳业人才的最高水平。他们有丰富的专业知识和管理经验，熟悉行业的所有“机关”所在；他们洞悉主要竞争对手（伊利）的所有机密，所谓“知己知彼，百战不殆”；他们有过失败的经验，曾深受错误管理方法之害，明白规避风险，不走弯路的方法；他们都受过原企业排挤，在共同的遭遇和共同的挑战面前空前团结，众志成城；他们都有一定的社会资源和经济基础，可以拿出1000万元的启动资金；他们是原有成熟资源的重新组合，生产、市场、推广各主要环节都有精兵强将，就像足球场上前锋、中场、后卫皆有核心，架构科学合理。有了这样一只队伍，加上牛根生的领导，不成功才是奇怪的。

事实也证实了“人”的重要性。譬如成立之初，也是一个企业发展的第一个“坎”，如果没有他们的行业知识和资源，如何“先建市场”？而他们生产的起始阶段，也是盘活哈尔滨等地的濒临破产企业，用人才、管理、技术、市场与人合作，说白了就是利用自己强大的软件进入了乳业市场，开始了蒙牛之路。

在后来蒙牛大厦的构建中，这几颗“乳品行业最硬的脑袋”所迸发出的创意和智慧开创了一片片蓝海，显示出了决定性价值。

蒙牛的反向思维

“蓝海战略”的核心理念是“价值创新”：市场的拓展创新，生产的设计创新，营销的通路创新，管理的理念创新……蒙牛在草创伊始，在一无奶源、二无工厂、三无市场的状况下，反向思维，用富于想象力的创新方式，开始了蒙牛版的“贴牌生产”。

“贴牌生产”对中国企业再熟悉不过了，中国的好多企业，起步之时都是做OEM，通过为大公司、大品牌做“贴牌生产”来赚取第一桶金。

初生牛犊时期的蒙牛，起步战略也是“贴牌生产”。不过此“贴牌”非彼“贴牌”——多数贴牌是自己生产，“贴”别人的牌子，目的是利用别人的牌子快速打开市场。而蒙牛则刚好相反，是让别人生产，“贴”自己的牌子。也就是蒙牛的“先建市场，后建工厂”。蒙牛通过租用别人的工厂，为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，贴牌生产蒙牛的产品，也就是“借鸡下蛋”。

台湾宏基公司董事长施振荣先生有个著名的“微笑曲线”，在现代企业竞争中有普遍的指导意义。

蒙牛起步之初就抓住了“微笑曲线”喻指的产业链的两个高端：品牌与市场，攥取最高的附加价值。我们可以得出这样的结论，如果没有反向的贴牌思路，就不可能有蒙牛的今天。试想，如果蒙牛只是伊利、三元等企业的贴牌工厂而没有蒙牛品牌，牛根生纵然有登天本事，也绝难超越对手。

蒙牛、伊利的PK扩大了乳业的蓝海

市场上，竞争是常态。相同行业、相同产品、相同目标消费群的企业之间更是如此。不过“蓝海战略”对于竞争给出了新的定义，“蓝海战略”认为：“专注于衡量和击败竞争会导致模仿，而非创新，经常造成价格压力和进一步商品化。他们主张公司应该努力向顾客提供价值飞跃，把竞争变得无关紧要”。这种不忙于打败竞争对手，而致力于为顾客和公司创造价值飞跃的作法，可以开启无人与之竞争的市场空间，轻易获利。

“蓝海战略”要求企业把视线从关注并比超竞争对手的所作所为转向为消费者提供价值的

飞跃，使自己不再在既有的产业中与其它企业缠斗，而是开创出一个新的利基、新的市场区隔、新的局面。

同是来自草原的蒙牛、伊利恩怨渊源之深，主营业务之相似，在中国企业中也是数得着的。蒙牛、伊利针锋相对的战略PK由来已久，但是这种竞争并没有形成惨烈的“红海”局面，而是双双快速发展，2005年营收都超过百亿，引领乳业市场。

这是否与“蓝海战略”的理论背道而驰呢？答案是否定的，这恰恰从另一个角度诠释了“蓝海战略”。

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因为蒙牛与伊利的竞争不是着眼于对已有市场的争夺，而是体现在对市场增量的创造和瓜分上。

“大战略看市场，小战略看对手”。对竞争对手，少一些钩心斗角的绞杀，少一些“杀敌一千，自损八百”的红海竞争，而是着眼于每年30％速度快速增长的乳品市场，着眼于开拓行业边界，着眼于对非客户的开发，着眼于开拓新的生生不息的“蓝海”。

过分的把精力放到对手上，等于舍本逐末。成功的的路径是满足消费者的需求。这与“蓝海战略”的主张不谋而合。

其实，纵观世界企业竞争，不难发现一个规律：一个地区有两家企业针锋相对的竞争，其结果往往是两家都快速成长。譬如深圳的华为、中兴，青岛的海尔、海信，国外的可口可乐、百事可乐……

蒙牛、伊利也是如此。他们在相互竞争中快速完善，降低成本，提升品质，甚至互相培育市场，借对方的力量成长自己。“草原奶”概念的传播，“中国乳都”的打造，以及利乐包装奶市场的开发培育，等等，其实都是在竞争中共同开拓了“蓝海”，扩大了中国乳业的“蓝海”

其结果自然是共同来自大草原的蒙牛、伊利的双赢。

蒙牛、伊利的战略PK最近也是精彩不断。伊利在经历了前几年的徘徊，特别是2004年的“高管事件”之后，不仅没有一蹶不振，反而在新任董事长潘刚的排兵布阵中很快重新露出逼人气势。2005年，在潘刚主持下，伊利在投资、市场营销等各个方面都采取了一系列令人瞩目的大手笔。

2005年11月16日，伊利集团在呼和浩特与北京奥组委正式签约，伊利独家获得北京奥运会乳制品赞助商资格，成为中国食品行业和中国西部第一个正式赞助奥运的品牌。

2005年11月18日，2006年中央电视台黄金资源广告招标中，伊利拿下了2.48亿元的广告额度，成为乳业中标企业的“标王”。光明和蒙牛分别以2.25亿元和8000万元列第二、三位。

2005年9月，伊利控制了福建长富现有的34个优质牧场和3.5万头良种奶牛，奶源优势进一步延展，并借长富之利，占据战略要塞，大幅降低物流成本，大大提高了在长三角与珠三角核心区域的市场反应能力；蒙牛则把华东液态奶项目落户马鞍山，建立了总投资2.5亿