第九章 库存周期系统的管理
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量 最大库存量S
S-L1 L2 S-L3
最小库存量s
L1
t
t
t
时间
第九章 库存周期系统的管理
对库存管理的要求
1.库存记录系统：知道各种物品的库存数量，以便决定何时发出订货和订货 批量 2.可靠的需求预测：库存系统不可控的因素主要有两个：需求和供货提前期 3.费用：维持库存费；订货费；缺货损失费
存储成本 （Holding Costs，CH） 物品存放在库房里引起的费用。如物品资金占用的利息、保管员 的工资福利、库房租金、保险费、水电费等等 与存货单元的价格成正比 订货成本 （Ordering Costs，CO ） 处理一笔订货业务的平均成本。只与订货次数有关 缺货成本（Shortage loss Costs，CS ） 由于缺货造成的损失，如停产等
第九章 库存周期系统的管理
据报道，目前美特斯邦威在经营上遇到了大麻烦，这个麻烦就是库存 量过大。美特斯邦威现在的净资产大约32亿元人民币，但是其中一半都 是仓库里那些已经过季的衣服。为什么会出现这么高的产品库存量？周 成建认为，主要是公司的管理层在执行出了问题 号称“不走寻常路”的美特斯邦威这些年一直在学习西班牙的著名服 装企业Zara公司。Zara创造的快速时尚模式，是中国服装公司在这几年 最热衷学习的方向。美特斯邦威据说是Zara在中国最忠诚的学生，但它 学Zara只学了一半。却并未能成功模仿品牌。美特斯邦威对Zara快速的 供应链进行了成功的模仿，但是任何一家Zara的模仿者都应该清楚，在 快速供应链下保持低库存是Zara模式盈利的基础。但美特斯邦威犯下了 致命错误，库存率不仅没有降低，反而还比没学Zara之前还增加了好几 倍
第九章 库存周期系统的管理
与库存有关的费用 随库存量增加而减少的费用 缺 货 损 失 费 生 产 管 理 费 购 买 费 和 加 工 费 调 整 准 备 费 订 货 费 随库存量增加而增加的费用 税 收 和 保 险 物 品 变 质 和 陈 旧 仓 储 空 间 费 用 资 金 的 成 本
库存总费用CT 年 缺 货 损 失 费 CS 年 购 买 费 （ 加 工 费 ） CP 年 补 充 订 货 费 CR 年 维 持 库 存 费 CH
思考题：既然库存有它的必要性，为什么还有很多企业追求“零库存”？
第九章 库存周期系统的管理
库存问题的分类
根据物品需求是否重复：单周期库存与多周期库存
单周期需求：物品在一定特定时间内的需求，过了这段时间，该 物品就没有与原来的使用价值：比如，报纸、新年贺卡、圣诞树、 容易腐烂的食品
一次订货有一定的批量，就构成了单周期库存的问题
思考题：如果你是美特斯邦威的总经理，如何去高库存？
第九章 库存周期系统的管理
联合库存管理（JMI- jointly managed inventory）的方法或许能够部分
地解决服装行业的成品库存问题
联合库存管理是一种在VMI（供应商管理库存）的基础上发展起来的上
游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式
当累计概率刚刚大于或等于损益转折概率时，此时Q值为最优订货量
满意订货量的确定方法 1. 期望损失最小法 2. 期望利润最大法 3. 边际分析法
这三种方法都以具备较为完整的历史记录为前提
确定满意订货量的确定
其他方法„„
比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订 期望损失 货量为最佳订货量 最小法 E (Q) C (d Q ) p(d ) C (Q d ) p (d )
第九章 库存周期系统的管理
有知情人士透露，相比国际知名的快时尚品牌ZARA、H&M以及优衣库等， 中国的快时尚品牌如美特斯邦威、真维斯等都不得不面临高库存的挑战。“目 前，不少中国的快时尚品牌不但不够时尚，也不够快。”有熟悉快时尚的服装 界资深人士对记者表示，从设计到成衣摆在柜台上出售，中国服装业一般要用6 －9个月，国际品牌可压缩至120天，在快时尚家族里，GAP为90天，H&M为21 天，Zara据说只要12天。 据ZARA西班牙总部的相关负责人介绍，其橱窗每20天换一次新款式，门店 一星期订购两次新货，物流系统每小时可以向全球78个国家的2000多家门店发 出6万件衣服。凭借着这个强大的快时尚系统，ZARA全球门店平效（一个年度 内平均每平方米的销售金额）达到4719欧元（约合4万元人民币）,是中国国内 服装企业平效的4倍左右。“在整合产业链方面难以超越国际快时尚品牌，又面 临高库存的巨大资金压力。美特斯邦威如果不及时调整策略，很可能在今年面 临更大的危机。”有业内人士如此评价。
可控的是何时发出订货（订货点和订货间隔期）和一次定多少（订货量）两 个参数
控制系统的基本问题：
（1）隔多长时间检查一次库存量？ （需求率）
（2）何时提出补充订货？ （定购提前期）
（3）每次订多少？ （定购批量）
第九章 库存周期系统的管理
库存控制系统
库存问题 隔多长时间检查一次库存 何时提出补充库存 每次订购多少 典型库存控制系统 固定量系统 固定间隔期系统 最大最小系统
第九章 库存周期系统的管理
美特斯邦威陷高库存危机
今年经济大环境不景气，很多服装企业都有高库存的困扰，如果处理不慎， 或将面临更大的资金危机。截止到2011年9月30日的美特斯邦威第三季度报表显 示，美特斯邦威的库存为29亿元，而在2009年这个数字只有9亿元。有媒体报道， 申银万国证券发布报告显示，美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其 中超过15亿元的货物为过季商品。该报告指出，美特斯邦威的净资产约为32亿 元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半 “高库存直接影响企业的资金流，甚至会导致企业资金链断裂。”一位服装 公司的销售负责人透露，多个品牌服装去年在中国出现了销售额负增长现象， 产量在上升而销量却在下降。“这可能是造成高库存的一个重要原因”。服装 销量在今年开局就未见起色。宏源证券分析师郦彬认为，2012年1月份全国百家 大型零售企业服装零售量同比下降0.18%，考虑到1月份处于元旦、春节等传统 旺季时段，各类促销活动对拉动销量增长的作用明显，但即便如此，销售量仍 出现同比下降，说明销售情况着实一般
单周期库存通常存在缺货成本和过期成本
（1）缺货成本：机会成本，包括对顾客信誉的损失与错过销售的机会成 本（没单位未实现的利润） （2）过期成本：购买成本与残值间的差额
第九章 库存周期系统的管理
单周期库存模型与应用
关于“圣诞树问题”的单周期模型的理想目标：确定订货量或库存水 平，使长期的过期成本与缺货成本最小。设定最后订货量Q，P为最后 一个单位被销售处的概率。P在求最后订货量Q时，应不断计算需求的 累计概率。
联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应
链企业之间双方的互利合作关系
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做
模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使 供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应 链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求 变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库 存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中 心
第九章 库存周期系统的管理
库存控制系统
库 存 量
2、固定间隔系统：订货间隔期固定不变，每次订货量随需求量的变化而变 化。每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补 充到一个最高水平S
最高库存量S
L2
L3
L1
t
t
t
时间
第九章 库存周期系统的管理
库存控制系统
3.最大最小系统： 是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订 货点s。当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，则发出订货； 库存 否则，再经过时间t后，再考虑是否发出订货。
1、固定量系统：订货点和订货量都是为固定量的库存控制系统； 订货批量每次不变，订货间隔期随需求量的变化而变化
库 存 量
Q
订货点RL
Q
提前期
LT
LT
时间
提前期（Lead time） : 从发出订货到 到货的时间间隔 包括订货准备时 间、发出订单、供 方接受订单、供方 生产、产品发运、 到达、生产、验收 和入库等 一般为随机变量
多周期需求则再足够长的时间内对某种物品的重复的、连续的需 求，其库存需要不断的补充。钢材，矿石资源等 对多周期物品的库存控制问题成为多周期库存问题
第九章 库存周期系统的管理
库存问题的分类
独立需求库存和相关需求库存
来自用户的对企业产品和服务的需求成为独立需求 独立需求最明显的特征：需求的对象和数量的不确定性（预测估计） 企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求 可以按对最终产品的独立需求精确的计算出来
经常发生、生命周期短、易过时、需求不定量
偶尔发生、过期后残余价值小、处理会发生费用
第九章 库存周期系统的管理
单周期库存管理——单周期库存控制
单周期库存控制的关键点是要妥善地管理好单周期需求。单周期需求库 存控制的关键在于确定订货量：比如情人节玫瑰花的预定 根据预测确定的订货量和实际需求量一致（理想的巧合状态） 订货量=预测的需求量 根据预测确定的订货量和实际需求量不一致（预测误差的客观存在） 当需求量﹥订货量时，则失去潜在的销售机会，导致机会损失形成机 会成本 当需求量﹤订货量时，未销售的商品可能以低于成本价出售
Βιβλιοθήκη Baidu
库存的作用
存货本身会占用大量的资金和生 产运作面积 造成资金呆滞，加重货款利息负 担，影响资金的时间价值和机会收 益
库存的弊端
库存的作用
增加保管的费用和风险，形成产 品和原材料的有形、无形损耗 库存还会掩盖一些管理问题，使 得企业资源大量闲臵，影响资源的 合理配臵和优化，不利于企业提高 管理水平
A 相关需求 Raw Materials Component parts Sub-assemblies, etc. 独立需求 Finished Goods
B(4)
C(2)
D(2)
E(1)
D(3)
F(2)
第九章 库存周期系统的管理
库存控制系统
约束条件
输入
库存控制系统 运行机制
输出
在一般情况下，在输出端，独立需求是不可控的；在输入端，库存系统向外 发出的订货的提前期也是不可控的，都是随机变量
第九章 库存周期系统的管理
库存的作用
缩短顾客订货周期
库存的作用
调节稳定需求波动 保证生产的连续性和柔性 避免价格上涨带来的损失
库存的弊端
分摊订货费用，使订货间隔期延 长，减少订货次数，节省开支，降 低成本
防止物品的短期缺货或脱销 有效地缓解供需矛盾，使生产尽 可能均匀
第九章 库存周期系统的管理
第九章 库存周期系统的管理
单位存储费用一定，库存存储成本 与存储数量成正比 总成本
成本
库存存储成本
订货成本 每次订货费用一定，订货次数与每 次定购数量成反比
0
成本最低的订购数量Q
订购数量Q
第九章 库存周期系统的管理
单周期库存管理——单周期需求
单周期需求也称一次性订货量，是指仅仅发生在短时间内或库存较少的 需求。
L d Q
u
d Q
0
比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订 总缺货损失 总超储损失 单位缺货损失（P-C） 期望利润 货量为最佳订货量 单位超储损失(C-S) 最大法
E p (Q ) [Cu d C0 (Q d )] p ( d ) CuQp ( C为已知库存物品的单位成本；P为单价；Q为订货量；P(d)为需求量d d ) d Q d Q 时的概率；EL（Q）为订货量为Q时的期望损失；S为降价后的价格；
第九章 库存周期系统的管理
库存
狭义的库存：在途中、或存放在仓库里，或者是处于运动中的暂 时派不上用场的备用物品，是企业用于生产/服务的或用于销售的储 备物资
广义的库存：企业为满足未来需要而暂时闲臵的资源。包括原材 料、毛坯、工具、半成品和成品，包括银行中的资金、组织中人、 财、物和信息方面的资源 制造性库存：对企业产品有贡献或组成产品的一部分资源 服务型库存：一般是只用于销售的有形商品以及用于管理的低值 易耗品
S-L1 L2 S-L3
最小库存量s
L1
t
t
t
时间
第九章 库存周期系统的管理
对库存管理的要求
1.库存记录系统：知道各种物品的库存数量，以便决定何时发出订货和订货 批量 2.可靠的需求预测：库存系统不可控的因素主要有两个：需求和供货提前期 3.费用：维持库存费；订货费；缺货损失费
存储成本 （Holding Costs，CH） 物品存放在库房里引起的费用。如物品资金占用的利息、保管员 的工资福利、库房租金、保险费、水电费等等 与存货单元的价格成正比 订货成本 （Ordering Costs，CO ） 处理一笔订货业务的平均成本。只与订货次数有关 缺货成本（Shortage loss Costs，CS ） 由于缺货造成的损失，如停产等
第九章 库存周期系统的管理
据报道，目前美特斯邦威在经营上遇到了大麻烦，这个麻烦就是库存 量过大。美特斯邦威现在的净资产大约32亿元人民币，但是其中一半都 是仓库里那些已经过季的衣服。为什么会出现这么高的产品库存量？周 成建认为，主要是公司的管理层在执行出了问题 号称“不走寻常路”的美特斯邦威这些年一直在学习西班牙的著名服 装企业Zara公司。Zara创造的快速时尚模式，是中国服装公司在这几年 最热衷学习的方向。美特斯邦威据说是Zara在中国最忠诚的学生，但它 学Zara只学了一半。却并未能成功模仿品牌。美特斯邦威对Zara快速的 供应链进行了成功的模仿，但是任何一家Zara的模仿者都应该清楚，在 快速供应链下保持低库存是Zara模式盈利的基础。但美特斯邦威犯下了 致命错误，库存率不仅没有降低，反而还比没学Zara之前还增加了好几 倍
第九章 库存周期系统的管理
与库存有关的费用 随库存量增加而减少的费用 缺 货 损 失 费 生 产 管 理 费 购 买 费 和 加 工 费 调 整 准 备 费 订 货 费 随库存量增加而增加的费用 税 收 和 保 险 物 品 变 质 和 陈 旧 仓 储 空 间 费 用 资 金 的 成 本
库存总费用CT 年 缺 货 损 失 费 CS 年 购 买 费 （ 加 工 费 ） CP 年 补 充 订 货 费 CR 年 维 持 库 存 费 CH
思考题：既然库存有它的必要性，为什么还有很多企业追求“零库存”？
第九章 库存周期系统的管理
库存问题的分类
根据物品需求是否重复：单周期库存与多周期库存
单周期需求：物品在一定特定时间内的需求，过了这段时间，该 物品就没有与原来的使用价值：比如，报纸、新年贺卡、圣诞树、 容易腐烂的食品
一次订货有一定的批量，就构成了单周期库存的问题
思考题：如果你是美特斯邦威的总经理，如何去高库存？
第九章 库存周期系统的管理
联合库存管理（JMI- jointly managed inventory）的方法或许能够部分
地解决服装行业的成品库存问题
联合库存管理是一种在VMI（供应商管理库存）的基础上发展起来的上
游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式
当累计概率刚刚大于或等于损益转折概率时，此时Q值为最优订货量
满意订货量的确定方法 1. 期望损失最小法 2. 期望利润最大法 3. 边际分析法
这三种方法都以具备较为完整的历史记录为前提
确定满意订货量的确定
其他方法„„
比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订 期望损失 货量为最佳订货量 最小法 E (Q) C (d Q ) p(d ) C (Q d ) p (d )
第九章 库存周期系统的管理
有知情人士透露，相比国际知名的快时尚品牌ZARA、H&M以及优衣库等， 中国的快时尚品牌如美特斯邦威、真维斯等都不得不面临高库存的挑战。“目 前，不少中国的快时尚品牌不但不够时尚，也不够快。”有熟悉快时尚的服装 界资深人士对记者表示，从设计到成衣摆在柜台上出售，中国服装业一般要用6 －9个月，国际品牌可压缩至120天，在快时尚家族里，GAP为90天，H&M为21 天，Zara据说只要12天。 据ZARA西班牙总部的相关负责人介绍，其橱窗每20天换一次新款式，门店 一星期订购两次新货，物流系统每小时可以向全球78个国家的2000多家门店发 出6万件衣服。凭借着这个强大的快时尚系统，ZARA全球门店平效（一个年度 内平均每平方米的销售金额）达到4719欧元（约合4万元人民币）,是中国国内 服装企业平效的4倍左右。“在整合产业链方面难以超越国际快时尚品牌，又面 临高库存的巨大资金压力。美特斯邦威如果不及时调整策略，很可能在今年面 临更大的危机。”有业内人士如此评价。
可控的是何时发出订货（订货点和订货间隔期）和一次定多少（订货量）两 个参数
控制系统的基本问题：
（1）隔多长时间检查一次库存量？ （需求率）
（2）何时提出补充订货？ （定购提前期）
（3）每次订多少？ （定购批量）
第九章 库存周期系统的管理
库存控制系统
库存问题 隔多长时间检查一次库存 何时提出补充库存 每次订购多少 典型库存控制系统 固定量系统 固定间隔期系统 最大最小系统
第九章 库存周期系统的管理
美特斯邦威陷高库存危机
今年经济大环境不景气，很多服装企业都有高库存的困扰，如果处理不慎， 或将面临更大的资金危机。截止到2011年9月30日的美特斯邦威第三季度报表显 示，美特斯邦威的库存为29亿元，而在2009年这个数字只有9亿元。有媒体报道， 申银万国证券发布报告显示，美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其 中超过15亿元的货物为过季商品。该报告指出，美特斯邦威的净资产约为32亿 元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半 “高库存直接影响企业的资金流，甚至会导致企业资金链断裂。”一位服装 公司的销售负责人透露，多个品牌服装去年在中国出现了销售额负增长现象， 产量在上升而销量却在下降。“这可能是造成高库存的一个重要原因”。服装 销量在今年开局就未见起色。宏源证券分析师郦彬认为，2012年1月份全国百家 大型零售企业服装零售量同比下降0.18%，考虑到1月份处于元旦、春节等传统 旺季时段，各类促销活动对拉动销量增长的作用明显，但即便如此，销售量仍 出现同比下降，说明销售情况着实一般
单周期库存通常存在缺货成本和过期成本
（1）缺货成本：机会成本，包括对顾客信誉的损失与错过销售的机会成 本（没单位未实现的利润） （2）过期成本：购买成本与残值间的差额
第九章 库存周期系统的管理
单周期库存模型与应用
关于“圣诞树问题”的单周期模型的理想目标：确定订货量或库存水 平，使长期的过期成本与缺货成本最小。设定最后订货量Q，P为最后 一个单位被销售处的概率。P在求最后订货量Q时，应不断计算需求的 累计概率。
联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应
链企业之间双方的互利合作关系
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做
模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使 供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应 链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求 变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库 存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中 心
第九章 库存周期系统的管理
库存控制系统
库 存 量
2、固定间隔系统：订货间隔期固定不变，每次订货量随需求量的变化而变 化。每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补 充到一个最高水平S
最高库存量S
L2
L3
L1
t
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时间
第九章 库存周期系统的管理
库存控制系统
3.最大最小系统： 是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订 货点s。当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，则发出订货； 库存 否则，再经过时间t后，再考虑是否发出订货。
1、固定量系统：订货点和订货量都是为固定量的库存控制系统； 订货批量每次不变，订货间隔期随需求量的变化而变化
库 存 量
Q
订货点RL
Q
提前期
LT
LT
时间
提前期（Lead time） : 从发出订货到 到货的时间间隔 包括订货准备时 间、发出订单、供 方接受订单、供方 生产、产品发运、 到达、生产、验收 和入库等 一般为随机变量
多周期需求则再足够长的时间内对某种物品的重复的、连续的需 求，其库存需要不断的补充。钢材，矿石资源等 对多周期物品的库存控制问题成为多周期库存问题
第九章 库存周期系统的管理
库存问题的分类
独立需求库存和相关需求库存
来自用户的对企业产品和服务的需求成为独立需求 独立需求最明显的特征：需求的对象和数量的不确定性（预测估计） 企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求 可以按对最终产品的独立需求精确的计算出来
经常发生、生命周期短、易过时、需求不定量
偶尔发生、过期后残余价值小、处理会发生费用
第九章 库存周期系统的管理
单周期库存管理——单周期库存控制
单周期库存控制的关键点是要妥善地管理好单周期需求。单周期需求库 存控制的关键在于确定订货量：比如情人节玫瑰花的预定 根据预测确定的订货量和实际需求量一致（理想的巧合状态） 订货量=预测的需求量 根据预测确定的订货量和实际需求量不一致（预测误差的客观存在） 当需求量﹥订货量时，则失去潜在的销售机会，导致机会损失形成机 会成本 当需求量﹤订货量时，未销售的商品可能以低于成本价出售
Βιβλιοθήκη Baidu
库存的作用
存货本身会占用大量的资金和生 产运作面积 造成资金呆滞，加重货款利息负 担，影响资金的时间价值和机会收 益
库存的弊端
库存的作用
增加保管的费用和风险，形成产 品和原材料的有形、无形损耗 库存还会掩盖一些管理问题，使 得企业资源大量闲臵，影响资源的 合理配臵和优化，不利于企业提高 管理水平
A 相关需求 Raw Materials Component parts Sub-assemblies, etc. 独立需求 Finished Goods
B(4)
C(2)
D(2)
E(1)
D(3)
F(2)
第九章 库存周期系统的管理
库存控制系统
约束条件
输入
库存控制系统 运行机制
输出
在一般情况下，在输出端，独立需求是不可控的；在输入端，库存系统向外 发出的订货的提前期也是不可控的，都是随机变量
第九章 库存周期系统的管理
库存的作用
缩短顾客订货周期
库存的作用
调节稳定需求波动 保证生产的连续性和柔性 避免价格上涨带来的损失
库存的弊端
分摊订货费用，使订货间隔期延 长，减少订货次数，节省开支，降 低成本
防止物品的短期缺货或脱销 有效地缓解供需矛盾，使生产尽 可能均匀
第九章 库存周期系统的管理
第九章 库存周期系统的管理
单位存储费用一定，库存存储成本 与存储数量成正比 总成本
成本
库存存储成本
订货成本 每次订货费用一定，订货次数与每 次定购数量成反比
0
成本最低的订购数量Q
订购数量Q
第九章 库存周期系统的管理
单周期库存管理——单周期需求
单周期需求也称一次性订货量，是指仅仅发生在短时间内或库存较少的 需求。
L d Q
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d Q
0
比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订 总缺货损失 总超储损失 单位缺货损失（P-C） 期望利润 货量为最佳订货量 单位超储损失(C-S) 最大法
E p (Q ) [Cu d C0 (Q d )] p ( d ) CuQp ( C为已知库存物品的单位成本；P为单价；Q为订货量；P(d)为需求量d d ) d Q d Q 时的概率；EL（Q）为订货量为Q时的期望损失；S为降价后的价格；
第九章 库存周期系统的管理
库存
狭义的库存：在途中、或存放在仓库里，或者是处于运动中的暂 时派不上用场的备用物品，是企业用于生产/服务的或用于销售的储 备物资
广义的库存：企业为满足未来需要而暂时闲臵的资源。包括原材 料、毛坯、工具、半成品和成品，包括银行中的资金、组织中人、 财、物和信息方面的资源 制造性库存：对企业产品有贡献或组成产品的一部分资源 服务型库存：一般是只用于销售的有形商品以及用于管理的低值 易耗品