中小企业如何摆脱“执行力差”怪圈

折扣。
缺 乏 执 行 过 程 中 的 检 查 系
统 。现 实 中很 多 领 导 喜 欢 对 员 工
说 ： “ 要 给 我 讲 过 程 ， 我 要 的 不
是 结 果 ” 就 像 一 位 将 军 对 其 营 ， 长 说 ：“ 要 给 我 说 死 了 多 少 人 ， 不 我 要 的 是 山 头 给 我 拿 下 来 没 有 ” 。 执 行 要 的 是 “ 果 ” 讲 究 的 是 结 ， “ 程 ” 没有 检 核 和监 督 的工 作 过 。 是 无 法 按 要 求 标 准 和 时 间 完 成 的 ， 工 作 靠 自 觉 是 不 行 的 。 因 此 ，在 执 行 过 程 中 需 要 有 专 人 或 专 门 的部 门负 责 监 督 稽 查 工 作 ， 保 证 制 度 执 行 的 严 肃 性 ，使 员 工 养 成 良好 的 执 行 习 惯 。 在 工 作 中 ，如 果 安 排 某 一 项 工 作 ， 下 属 不 做 是 态 度 问 题 ；如 果下 属 做不 了或不 会 做 ，则是 能
有 以下 五 个 方 而 。
缺 乏 形 成 凝 聚 力 的 执 行 文
管理 规 章 制度 不严谨 、不合 理 、 朝 令 夕 改 。 尤 其 在 中 小 企 业
执 行 ，有 方 案 不 按 方 案 操 作 ，有 业 没 有 形 成 完 善 的 经 营 管 理 系
发 展 过 程 中 存 在 这 种 现 象 ， 中 小
管理纵横
Ｍａ ａ ｅ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｏ ｌ ｎ Ｗ ｒ ｄ
脱
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ห้องสมุดไป่ตู้
执行 力差’ 圈 ’ 怪
文／ 邵 明
的 ，需 要 管 理 者 把 提 升 执 行 力作 为 一 种 日常 化 、常 态 化 Ｉ作 常 抓 ：
不懈 。
目 前 大 多 数 管 理 者 不 约 而 同
都 提 到 一 个 共 同 的 话 题 ： 公 司 各 层 级 管 理 者 的 执 行 力 差 。 大 家 认 为 公 司 内 部 存 在 有 制 度 不 按 制 度 计 划 不 按 计 划 落 实 ，在 １ 作 中 经 一 常会 出现 推 诿 扯 皮 、职 责 不 清 、
标 的 动 力 。 要 每 月 定 期 进 行 工 作
汇 报 、 分 析 、 总 结 ， 每 月 按 业 绩 和能 力 两 大 因素 进 行 业 绩 排 名 ， 优 者 奖 、 劣 者 罚 ，通 过 建 立 奖 惩 体 系 ，达 到 员 ＿ 和 企 业 共 赢 。 丁
章 可 依 ， 就 需 要 把 工 作 进 行 分 之 后 ，不 再 往 下 分 解 。企 业 经 营
管 理 责 任 意 识 淡 薄 而 造 成 的 。 但 化 。 在 企 业 中 ，管 理 习 惯 在 规 范 何 才 能摆 脱 “ 行 力 差 ” 怪 圈 ， 执 的
相 信 大 多 数 中 小 企 业 都 会 遇 到 或 理 习 惯 的形 成 需 要 一 个 持 续 改 善
的 过 程 ， 靠 员 Ｉ的 自觉 性 是 不 够
缺 乏 将 工 作 分 解 和 培 训 的 方
目标 计 划 明 确 ， 责 任 到 人 。
企 业 的 高 层 领 导 不 能 只 把 目标 制
权 力 ， 将 员 工 的 业 绩 与 薪 酬 挂
钩 ， 促 进 员 工 的 积 极 性 和 达 成 目
订 出来 ，分 解 到 部 门就 完 事 了 ， 中 层 管 理 者 更 不 能 把 目标 领 回 来 目标 如 果 只 停 留 在 公 司 和 部 门 层
曾经 遇 到 过 这 样 的 Ｉ１ 。 木惑
企 业 “执 行 力 差 ” 主 要 原 因 的 其 实 ， 导 致 企 业 执 行 力 差 的
根 源 在 于 企 业 的 决 策 层 ，在 于 企 统 ，从 管 理 的 角 度 去 剖 析 ， 导致 企业 出现 “ 行力 差 ” 原 因主要 执 的
有 责 任 到 人 ，那 么 目标 将 是 一 纸
成 可 量 化 、可 考 核 、 可 操 作 的 执
行 标 准 ，保 证 在 执 行 过 程 中 不 偏
离 目标 ，不 转 嫁 责 任 。 但 现 实 中
往 往 存 在 领 导 只 给 目标 和 方 向 ，
没 有 过 程 和 方 法 ，使 执 行 力 大 打
晰 的 规 划 ，对 各 项 １ Ｌ作 流 程 进 行 梳 理 ，进 而 制 订 出 系 统 的 管 理 规 章 制 度 ，这 样 员 上 在 执 行 过 程 中 真 正 能 做 到 有 章 可 循 ， 有 法 可
依 。
行方 向和进 度 。管 理 者应该 首 先 是 个 教 练 员 ， 要 学 会 培 养 和 培 训 下 属 ，让 下 属 能 够 称 职 的 Ｔ 作 。 建 立 检 核 奖 惩 体 系 ， 责 权 奖 罚到 位 。管 理 者建 立 检 核 奖惩 体
系 ，要 明 确 执 行 流 程 和 每 人 的 责
锁 。高 效执 行 是效 率 和 效益 的最 优 结 合 ，但 在 实 际 ： 中制 度 的 ｒ作 制 订 者 没 有 考 虑 执 行 的 流 程 ，造 成 高 执 行 成 本 ，低 执 行 效 率 ，在
实践 中往往 无疾 而终 。
企 业 的 管 理 往 往 是 补 ｒ式 管 理 ， “ 痛 医头 ，脚 痛 医脚 ” 大多数 头 ，
管 理混乱 的情况 。 究 其 原 因主 要 是 执 行 力差 、
执 行 力 差 ，究 竟 是 谁 的 责 任 ？ 如
规 章 制 度 单 纯 为 解 决 某 一 问 题 而
制 订 ，管 理 制 度 缺 乏 系 统 性 和 严 决 制 度 就 会 自 动 失 效 ，但 制 度 依 然 存 在 ，下 属 在 执 行 过 程 ｒ１ 会 ｆ就
和 约 束 着 员 Ｉ作 行 为 ， 而 管 肃 性 ，时 间 一 长 ， 随 着 问 题 的 解 ｌ的
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饲 料博览． 理版 ２１ 年第２ 管 ００ 期
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陷入肓 区。
管 理 制 度 执 行 过 ： 过 于 繁 程
面 上 ，没 有 分 解 到 员 工 层 面 ， 没
法 。 在 执 行 中讲 究 有 章 必 依 、有 解 ，每 一 项 工 作 需 要 明 确 工 作 完 成 标 准 、 完 成 时 间 、 ： 体 责 任 具
人 、考 核 办 法 及 考 核 提 报 部 门 ， 同 时 要 给 员 Ｔ 进 行 制 度 培 训 ，形