管理者十项管理技能训练

公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方 向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我 们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来 的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财 务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们 在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在， 公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销 量才能不断增加……
管理者
被任命的
领导者
可以任命，可以自行产 生 不运用正式权力来影响 他人的活动 愿景、战略、价值、企 业文化、事业 领导者不应都在做管理
拥有合法职权进行奖惩，
影响力来自权力
预算、制度、计划、职责
、奖惩 所有的管理者都应当是领 导者
角色的认知
业务员型
业 务 能 力
精英型
堕落型
官僚型
管理能力
肖经理的一天
面对面沟通的时间管理
要点一：约定时间 要点二：约定时限
要点三：事先界定目标
要点四：设定“窗口”时间
自身“会见管理”案例剖 析
时间：8月12日 事件：与有关单位协商后备人才交流活动有关事宜 对象：××单位副总经理A、××单位总经理B、××单位常务副总经理C 会见情形： 此次交谈由我一一拜访，根据地理位置我首先拜访了A，会谈自14点开 始，至15点左右结束。首先我就后备人才交流活动事项谈了我的想法 ，然后A就其单位的具体情况与我交换了意见，在近一个小时的交谈后 我们达成了共识。 在15点10分左右来到××单位想拜访 B，但由于事先没有约定，故等了 十几分钟B才出现。会谈自15点30左右开始，几分钟后由于B被其他事 情缠住，会谈便无法继续进行，只得作罢。这是一次彻底失败的会谈 。 在15点45左右来到了C的办公室，由于事先也没约定，C也正在处理事情 ，只好与C的副手先沟通了一下。在16点左右C又要接待来参观的客人 ，直到 16点 15 左右会谈才正式开始。好在会谈进行的较为顺利，我们 就这个问题达成了一致的意见。
水平沟通的要点
坚持原则
开诚布公
承认他人的观点
主动
积极地拒绝
如何与下属沟通？
与下属沟通的障碍
下属做好是应该的 习惯于单向沟通 事事沟通 缺乏行为预期
如何向下属推销建议
FAB
F（Feature 特性）
A（Advantage 优势） B（Benefit 利益）
推销建议的方法
处理认同 处理不关心 处理怀疑 处理反对
职业经理的十项管理技能之二
那里浪费了时间
原因之一：因无计划或计划不周
原因之二：因工作无主次
原因之三：因无授权
原因之四：因不良沟通 原因之五：因不良习惯 原因之六：因职责不清
时间管理方法之一：80/20原则
什么是80/20原则
常见的误区
面面俱到——都想做好 完全主义——都想做完 平均分配时间和精力
职业经理的十项管理技能之四
目标管理的好处
统一目标，“劲往一处使
” 在各自层面上工作 激发主动性 明确的考核依据 抓住重点
目标管理的特征
特征一：共同参与 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：辅导和反馈 特征六：与绩效考核相关联
SMART原则
S
M A R T
别人看生产部门
“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们 封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正
的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产
什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越
多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限
、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们 还懂些什么？”
市场部门心目中的自己
财务部门心目中的自己
“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保 利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误 。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的 机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果
放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工
作，公司岂不变成福利院了。”
其他人对财务部门的看法
角色？
角色认知——作为下属的职业经理
角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）
角色认知——作为下属的职业经理
你的职权基础是上司的任命或委托，你对
上司负责
是上司的代表，你的言行是一种职务行为
站在上司的角度
在职权范围做事
作为下属的职业经理常见的误区
错位一：民意代表
错位二：领主
错位三：向上错位
他们只是一群在例行工作上埋头苦干的 人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较， 只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制 成本，却无法创造利润”。
角色认知——作为同事的职业经理
角色定位：内部客户
你 是 我 的 内 部 客 户
同级之间
如果公司里的全体经理，都能够以对方为客 户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的 标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将 是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦 之队”、一个“胜利之师”。
时间管理的原则二：第二象限工作法
紧急 重 要
Ⅰ第一象限 II第二象限
不紧急
紧急 重要
不紧急 重 要
III第三象限
IV第四象限
不 重 要
紧 急 不重要
不紧急 不重要
第二象限工作法
要点一：合理将工作分配到四个象限 要点二：80%时间或优先做第二象限工作 要点三：纠正第Ⅰ象限工作 要点四：不要被第Ⅲ象限工作迷惑 要点五：根据第二象限制订工作目标和计划
自身“会见管理”案例剖 析
后话：
在时间管理中最为基本的一点，在我的这次会见中是 彻底的失败了。虽然在平时的学习中，在网上的交流 中有些事、有些道理一说就懂，但真正用到实际工作 中真的是两个概念。知易行难，我通过这次会见是真 正的理解了，吃一堑，长一智，相信这一点在我的工 作中会得以避免！
我们还要继续学习，继续深入的学习。
错位四：自然人
作为上司的职业经理，应该扮
演什么角色？
经理人角色的六大变化
实现方式：野 牛 领头雁 组织化
工作方式：个性化
工作内容：做业务
控制方式：直 接 心理满足方式：喜欢 评价方式：个人业绩
做领导
间 尊 接 重
团队业绩
角色认知——
作为上司的职业经理
管理者
领导者
游戏规则的制定者和
维护者
管理者与领导者
职业经理
职业经理的十项管理技能之一
经理人到底扮演何种角色
经理人陷入了大量变化的、突
发的和短期的活动当中，他们几乎
没有时间静下来思考，因为他们工
作经常被打断。有超过50%的管理
活动少于9分钟。
角色认知——三个维度
作为上司的职业经理 作为下属的职业经理 作为同事的职业经理
作为下属的职业经 理，应当扮演什么
作为上司的职业经理
错位一：业务员 错位二Baidu Nhomakorabea官（只知道管）
作为同事的职业 经理，应当扮演 什么角色？
对部门价值的认知
生产部门看自己
“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境
又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部 门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅 我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应 有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有 我们，公司又能做什么生意呢？”
了 解
不 了 解
公开
盲点
隐蔽
未知
积极地“给予反馈 ”
自我 寻求反馈 了 解 了 解 不 了 解 不了解
他
人
给 予 反 馈
公开
盲点
隐蔽
未知
积极地“寻求反馈”
自我 寻求反馈 了 解 不了解
他
人
给 予 反 馈
了 解
不 了 解
公开
盲点
隐蔽
未知
积极地“寻求反馈 ” 积极地“给予反馈
如何给予反馈
明确、具体
明确的
可衡量的 可接受的 现实可行的 有时间限定的
设立目标的七个步骤
步骤一：正确理解公司目标
步骤二：制定符合SMART原则的目标 步骤三：检查目标是否与上司目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先 寻求解决方法
步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能
步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部 对象和资源，并事先确认 步骤七：确定完成日期，书面化
给我的教训：必须将理论上的东西用到实际工作中去 ，才可学有所成！
职业经理的十项管理技能之三
为什么沟而不通
那些活动属于沟通
两个70%
组织沟通与人际沟通
人际沟通
组织沟通
沟通的三个环节
环节１——表达
环节２——倾听
环节３——反馈
沟通的环节之一——表达
应当与谁沟通 正确的沟通对象Ⅰ——当事人
职业经理的十项管理技能之五
常见的激励误区
激励是公司的事情 重业务不重激励 激励=奖励 “不就是钱的问题吗”
正面、建设性
对事不对人
及时
如何接受反馈
倾听、不打断 避免自卫 询问实例、澄清事实 确认理解
理解对方的目的
表达你的态度或行动
如何与上司沟通
来自上司的障碍
来自自身的障碍
如何与同事沟通（水平沟通）？
水 平 沟 通 为 什 么 难 ？ 自己最重要 失去权力的强制性 组织障碍与意愿障碍 人性的弱点 利益的冲突
正确的沟通对象Ⅱ——指挥链
正确的沟通对象Ⅲ——组织规定的沟通
（会议、通告）
沟通的环节之二——倾听
沟通是倾听的艺术
倾听的好处
获得信息 发现问题 获得友谊和信任 防止主观误差
影响倾听的因素
环境干扰
急于表达观点
时间不足 自以为是
先入之见
倾听的技巧
事先约定时间和时限
目光接触
积极地回应（点头、手势、面部表情）
人力资源部心中的自己
“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术 的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说
，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司
生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人 、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦 生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发 人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程 师吗？”
其他部门对市场部门的看法
“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰
望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与
日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广
告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，
而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。
销售部门心目中的自己
“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里 去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一 分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活 ？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战
自身“会见管理”案例剖 析
分析： 此次沟通由于未事先与拜访对象取得联系为最大败笔，所幸 三人均在公司，使得会谈得以进行。但由于这点而浪费了大 量的时间。 另外由于未将此事事先与三人沟通，造成正式交谈时三人均 未准备。 总之，这次会见是失败的。 总结： 在会见时，首先要提前与对方联系，将会谈事项告之，并将 会谈时间确定。
其他部门对人力资源部的看法
“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这 个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事
找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无
能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时 鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事 搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？ 还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。 ”
避免分心的举动或手势
确认理解（提问）
听完再澄清
复述
沟通的环节之三——反馈
什么影响了反馈？
——没有习惯 ——地位的影响
——竟争关系
——急于回应
自我 寻求反馈 了 解 了 解 不 了 解 不了解
他
人
给 予 反 馈
公开
盲点
隐蔽
未知
JOHARI 视 窗
自我 寻求反馈 了 解 不了解
他
人
给 予 反 馈
斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，
可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用 呢？”
其他部门对销售部门的看法
“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司 的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了
拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！
不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。 说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花 着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是 一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们 这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了……”。
为什么不能把对方做为内部客户
从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为 认同 对职责理解的偏差
例：
我去找过李经理，他们部门不履行职责，事
情卡在他们那里了，不怪我了
这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像
要饭一样 你强调你的职责，我还强调我的职责呢？ 不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王 经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！