第四讲 组织沟通策略：会议、冲突、跨文化管理沟通
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组 织 沟 通
会议管理 冲突管理 跨文化沟通
是人与人之间，或组织与组织之间传递信息（如 决定）、思想（观念）、情感的过程，通过信息 的有效交流，以增进彼此了解，促进协调，进而 达成组织内共同目标。 目的：增加彼此了解、达成共识
大多数人都感觉自己是很有效的沟通者 他们觉得沟通中的问题大多来自别人而非自己 大多数人都承认企业里面存在沟通问题，但都认 为别人应为此负责 大多数人都同意沟通的重要性，但似乎并未迫切 地感觉到要提高自己的沟通水平 难点在哪？积极主动、适当的技巧
“ 要求大家提出不同的观点，并对每种观点的利 弊进行分析，然后以一种诚实、坦白的态度进行 总结。” 相互沟通的动态机制：能激发出许多新问题、新 想法和新的认识，在最短的时间内、以最轻松的 方式解决问题。 它能引导出那些即使让人感到不舒服的实际情况， 因为这种谈话总是针对实际情况而发出的。 具体要求：领导者开放式地谈话、鼓励员工开放 式的谈话、开放式引导提问、开放式的文化
缺点 1. 高成本：非预算性项目 2. 可能的低质量决策 3. 经常滥用 4. 时间浪费 5. “群体迷思”（Victims of Groupthink）
现代人必备的团队工作能力之一 一夫当关的英雄时代已经过去，我们必须与他人愉 快的合作才能顺利成事 会议正是团队合作最常用的沟通、协调方式 会议是一个集思广益的渠道
1. 2. 3. 4.
处理得当，可转化为积极的事件 促进员工间对话 形成创造性的解决方法 培养创造性
冲突至少包括两方 冲突由感知的互斥目标引起 冲突涉及具有不同价值观和看法的各方 只有每一方都对输赢满意时，冲突才会中止
内部的权限可能催生冲突（信贷部门、储蓄部门？ 利息？） 有限资源的分配中的争夺
应该学习当地语言吗？ 对非言语信息的敏感性 如何培养跨文化沟通者？
难处：复杂枯燥、方言 短暂停留 长期驻留 一知半解比一窍不通后果更严重！
我们应尽可能多地学习该文化中常见的非言语语 言，常见的有以下6个方面。 问候 衣着 空间、触摸和姿势
1. 2. 3.
4.
5. 6.
使用可以满足群体需要的房间 房间大小要和群体大小相匹配 有舒适的椅子、通风、照明：老板椅？？ 视觉辅助需足够空间 派别”就座 如寻求参与或减少地位差别时，宜选择圆桌 5-7人时，宜安排成半岛型；10-12人或以上时， 宜选择U型；若是全体会议，可布置成阶梯教室型。
“有计划就能完成！” 会议议程是会议话题的清单，也是会议运作的蓝本、 工作文件 会议一定要按照议程进行，若有人试图引入新话题， 请他参考书面议程。 任何一个会议的议程，都要表明为什么（why）、 什么（what）、谁（who）、何时（when）
Why：会议目标要明确，否则会绕弯说话 What：关于什么（话题），具体完整表述 Who：彼此清楚何人参加、有所准备，但要注意 群体动力（Group Dynamics）的影响 When：（1）何时最佳？（2）应设立时限，一 般不超过1.5小时。（3）何时发送会议信息？ How：开会的有关规章制度（Ground Rules）， 如必须关闭手机、准时、交通/住宿等
1.
2. 3.
决定参与者：规模有多大？哪些人？ 准备会议的议程和其他材料 安排环境设施：何处、地点大小、椅子、通风、照 明、视觉辅助、座位安排
记住：很少有领导喜欢开会时出现意外！
1. 2.
规模的取舍：群体越大，个人参与度越小 规模大：会限制个体参与沟通的程度 规模小：会丧失会议的作用 理想的规模：5-7人左右、12-13人（复杂问题）； 若人多，建议细分为小群体会议进行。
肢体动作
食物 礼物
避免民族优越感（Ethnocentrism） 非防卫性的态度对待自身 敢于正视其他文化 设身处地为他人着想、善解人意，避免用评判性 言论 学会耐心 善待其他国家的人
学习一门语言 研究本组织、社区以及周围大学在多文化沟通方面 的培训和教育机会 了解他国文化：考虑让一名海外留学生住到家里 阅读国际媒体，跟上世界潮流
1. 2. 3. 4.
“硬件”：会议的具体准备工作，必须要面面俱 到。将这些具体的工作一一列出，就是一张会议 准备检查表 容易忽视的因素 是否有少数民族，了解相关风俗习惯 有没有人只吃素，要为这些人单独准备 如有外宾，是否需要配备专门的翻译人员 是否有媒体人员出席，要为其准备单独的座位
掌握会议的方向和时间 动员与会者的参与和投 入 随时掌握会议动态，协 调会议中的冲突与矛盾 适时得出决议
会议管理
会议管理概述
会议的准备与组织
会议的管理与控制
人身攻击 离题 争议不下 抱怨 上级指导员发言过于投入 短话长说 时间不足 争功诿过 为反对而反对 独占发言 消极的话
巩固主管地位 激励士气
开展有效沟通
传达资讯
开发创意
资源共享
会议的八 大目的
监督员工、协调矛盾 达成协议，解决问题
主 题
决议
会议 内容
议 程
目的
年度工作总结和计划会议 月工作会议 每周例会 公司总经理办公会 跨部门专题讨论会
时间成本 会议相关成本 效率损失成本
权力距离（Power Distance） 不确定性规避（Uncertainty Avoidance） 个人主义与集体主义 （Individualism/Collectivism） 男性气质与女性气质（Masculinity/Femininity） 高语境与低语境（High and Low Context） 一维时间与多维时间（High and Low Context） 我们要思考不同文化因素下管理沟通的差异！
难管的秀才兵
来源：HBR，2006年5月号刊
管理沟通：理论与实践的交融，（美）查尔斯· 贝 E· 克著，中国人民大学出版社，2003 有效沟通，（美）桑德拉· 黑贝尔斯和理查德· 威沃尔 著，华夏出版社，2002 高效能人士的七个习惯，史蒂芬•柯维（Stephen Covey），中国青年出版社，2003年
国际贸易额急剧增长 为另一个国家的公司工作：跨国公司大量涌现 更多地与其他国家员工共事 跨国经营的难处
文化是我们赖以成长的一切。 文化：宗教体系、教育制度、经济制度、政治制度、 娱乐渠道、规范衣着打扮的风俗习惯、一般礼节、 旅游方式等等 文化无处不在，国与国之间差异大！
地 球 村 （ Global Village ） : Marshal Mcluhan1967 年 在 《 媒 介 即 信 息 》 （ The Medium is the Message）中提出 大一统（Universality）：在不同肤色之下，我 们都是一样的，是人类大家庭的兄弟姐妹。 各有片面性
Q&A
会议管理
会议管理概述
会议的准备与组织
会议的管理与控制
一、我们应开会吗？ 二、会前的准备 三、主持人应做什么？
开会的理由
“坏理由”
因此，非正式的群体谈话可能比正式会议要更好！
1. 2.
3.
4.
作用 选择最恰当的讨论方式 使与会者明确讨论目标 规范讨论重点、促成决议 节省时间、减少冲突 因此，为准备会议而花费的时间是不会浪费的。 良好的准备是会议成功的一半！
沟通与管理者 会议管理 冲突管理 跨文化管理沟通
会议管理
会议管理概述
会议的准备与组织
会议的管理与控制
为什么要开会？ 高效会议的特征 综合案例讨论
1.
2. 3.
团队（小组、群体）决策的一种方式 三个优点 决策质量高于个人：异质群体能带来不同信息、 更广泛的选择办法 个人成为决策的主人：为会议的决定而承担义务 利于沟通：增加即时反馈、降低曲解
1. 2. 3. 4.
5.
依据对人际、任务的关系程度，有五种策略 回避（Avoidance） 通融（Accommodating） 强迫（Force） 妥协（Compromise） 解决问题（Problem Solving）
双赢策略：管理者相信良好的、彼此可接受的解决 方法是可能的。双方应将精力集中到解决问题，而 非打败对方。 案例讨论：美国威斯康辛州探讨监狱改革的会议
合作胜于竞争 各方都可信任 地位差异可以降到最低 可以找到彼此接受的解决方法
第一步：充分重视环境条件 第二步：解决问题的五步
1. 2.
沟通中的权变理论 不同的冲突情景需要使用不同的策略 有效沟通要求管理者依据具体情况采取相应的策 略 冲突管理的基础是沟通，管理者应努力寻求建设 性沟通策略
1. 2. 3.
各小组组长接到任务，需开会讨论新年晚会的有 关问题，具体有三个议题： 晚会时间、地点 员工节目 抽奖、礼品 要求：角色分工、演示“会议技巧”、形成报告
会议管理 冲突管理 跨文化管理沟通
一、学习跨文化沟通的意义 二、民族文化的六个因素 三、培养良好的跨文化管理者
介绍一个跨文化沟通的实例 讨论美国、日本以及中国文化体现在人力资源管 理方面的差异
会议管理 跨文化管理沟通 冲突管理
一、冲突定义 二、沟通与冲突的关系 三、冲突的来源 四、解决问题：双赢策略 五、冲突与成功的管理
“当两个系统（包括个人、小组、组织或国家）” 直接互动时，尽管一方进行抵制，但另一方的行动 还是倾向于防止或迫使某些结果的产生，双方就处 于冲突中。” “个人的条件、做法或目标是天生不可调和的情 景。” “一种对价值的争夺或对有限资源、权力和地位的 要求。”
会议管理 冲突管理 跨文化沟通
是人与人之间，或组织与组织之间传递信息（如 决定）、思想（观念）、情感的过程，通过信息 的有效交流，以增进彼此了解，促进协调，进而 达成组织内共同目标。 目的：增加彼此了解、达成共识
大多数人都感觉自己是很有效的沟通者 他们觉得沟通中的问题大多来自别人而非自己 大多数人都承认企业里面存在沟通问题，但都认 为别人应为此负责 大多数人都同意沟通的重要性，但似乎并未迫切 地感觉到要提高自己的沟通水平 难点在哪？积极主动、适当的技巧
“ 要求大家提出不同的观点，并对每种观点的利 弊进行分析，然后以一种诚实、坦白的态度进行 总结。” 相互沟通的动态机制：能激发出许多新问题、新 想法和新的认识，在最短的时间内、以最轻松的 方式解决问题。 它能引导出那些即使让人感到不舒服的实际情况， 因为这种谈话总是针对实际情况而发出的。 具体要求：领导者开放式地谈话、鼓励员工开放 式的谈话、开放式引导提问、开放式的文化
缺点 1. 高成本：非预算性项目 2. 可能的低质量决策 3. 经常滥用 4. 时间浪费 5. “群体迷思”（Victims of Groupthink）
现代人必备的团队工作能力之一 一夫当关的英雄时代已经过去，我们必须与他人愉 快的合作才能顺利成事 会议正是团队合作最常用的沟通、协调方式 会议是一个集思广益的渠道
1. 2. 3. 4.
处理得当，可转化为积极的事件 促进员工间对话 形成创造性的解决方法 培养创造性
冲突至少包括两方 冲突由感知的互斥目标引起 冲突涉及具有不同价值观和看法的各方 只有每一方都对输赢满意时，冲突才会中止
内部的权限可能催生冲突（信贷部门、储蓄部门？ 利息？） 有限资源的分配中的争夺
应该学习当地语言吗？ 对非言语信息的敏感性 如何培养跨文化沟通者？
难处：复杂枯燥、方言 短暂停留 长期驻留 一知半解比一窍不通后果更严重！
我们应尽可能多地学习该文化中常见的非言语语 言，常见的有以下6个方面。 问候 衣着 空间、触摸和姿势
1. 2. 3.
4.
5. 6.
使用可以满足群体需要的房间 房间大小要和群体大小相匹配 有舒适的椅子、通风、照明：老板椅？？ 视觉辅助需足够空间 派别”就座 如寻求参与或减少地位差别时，宜选择圆桌 5-7人时，宜安排成半岛型；10-12人或以上时， 宜选择U型；若是全体会议，可布置成阶梯教室型。
“有计划就能完成！” 会议议程是会议话题的清单，也是会议运作的蓝本、 工作文件 会议一定要按照议程进行，若有人试图引入新话题， 请他参考书面议程。 任何一个会议的议程，都要表明为什么（why）、 什么（what）、谁（who）、何时（when）
Why：会议目标要明确，否则会绕弯说话 What：关于什么（话题），具体完整表述 Who：彼此清楚何人参加、有所准备，但要注意 群体动力（Group Dynamics）的影响 When：（1）何时最佳？（2）应设立时限，一 般不超过1.5小时。（3）何时发送会议信息？ How：开会的有关规章制度（Ground Rules）， 如必须关闭手机、准时、交通/住宿等
1.
2. 3.
决定参与者：规模有多大？哪些人？ 准备会议的议程和其他材料 安排环境设施：何处、地点大小、椅子、通风、照 明、视觉辅助、座位安排
记住：很少有领导喜欢开会时出现意外！
1. 2.
规模的取舍：群体越大，个人参与度越小 规模大：会限制个体参与沟通的程度 规模小：会丧失会议的作用 理想的规模：5-7人左右、12-13人（复杂问题）； 若人多，建议细分为小群体会议进行。
肢体动作
食物 礼物
避免民族优越感（Ethnocentrism） 非防卫性的态度对待自身 敢于正视其他文化 设身处地为他人着想、善解人意，避免用评判性 言论 学会耐心 善待其他国家的人
学习一门语言 研究本组织、社区以及周围大学在多文化沟通方面 的培训和教育机会 了解他国文化：考虑让一名海外留学生住到家里 阅读国际媒体，跟上世界潮流
1. 2. 3. 4.
“硬件”：会议的具体准备工作，必须要面面俱 到。将这些具体的工作一一列出，就是一张会议 准备检查表 容易忽视的因素 是否有少数民族，了解相关风俗习惯 有没有人只吃素，要为这些人单独准备 如有外宾，是否需要配备专门的翻译人员 是否有媒体人员出席，要为其准备单独的座位
掌握会议的方向和时间 动员与会者的参与和投 入 随时掌握会议动态，协 调会议中的冲突与矛盾 适时得出决议
会议管理
会议管理概述
会议的准备与组织
会议的管理与控制
人身攻击 离题 争议不下 抱怨 上级指导员发言过于投入 短话长说 时间不足 争功诿过 为反对而反对 独占发言 消极的话
巩固主管地位 激励士气
开展有效沟通
传达资讯
开发创意
资源共享
会议的八 大目的
监督员工、协调矛盾 达成协议，解决问题
主 题
决议
会议 内容
议 程
目的
年度工作总结和计划会议 月工作会议 每周例会 公司总经理办公会 跨部门专题讨论会
时间成本 会议相关成本 效率损失成本
权力距离（Power Distance） 不确定性规避（Uncertainty Avoidance） 个人主义与集体主义 （Individualism/Collectivism） 男性气质与女性气质（Masculinity/Femininity） 高语境与低语境（High and Low Context） 一维时间与多维时间（High and Low Context） 我们要思考不同文化因素下管理沟通的差异！
难管的秀才兵
来源：HBR，2006年5月号刊
管理沟通：理论与实践的交融，（美）查尔斯· 贝 E· 克著，中国人民大学出版社，2003 有效沟通，（美）桑德拉· 黑贝尔斯和理查德· 威沃尔 著，华夏出版社，2002 高效能人士的七个习惯，史蒂芬•柯维（Stephen Covey），中国青年出版社，2003年
国际贸易额急剧增长 为另一个国家的公司工作：跨国公司大量涌现 更多地与其他国家员工共事 跨国经营的难处
文化是我们赖以成长的一切。 文化：宗教体系、教育制度、经济制度、政治制度、 娱乐渠道、规范衣着打扮的风俗习惯、一般礼节、 旅游方式等等 文化无处不在，国与国之间差异大！
地 球 村 （ Global Village ） : Marshal Mcluhan1967 年 在 《 媒 介 即 信 息 》 （ The Medium is the Message）中提出 大一统（Universality）：在不同肤色之下，我 们都是一样的，是人类大家庭的兄弟姐妹。 各有片面性
Q&A
会议管理
会议管理概述
会议的准备与组织
会议的管理与控制
一、我们应开会吗？ 二、会前的准备 三、主持人应做什么？
开会的理由
“坏理由”
因此，非正式的群体谈话可能比正式会议要更好！
1. 2.
3.
4.
作用 选择最恰当的讨论方式 使与会者明确讨论目标 规范讨论重点、促成决议 节省时间、减少冲突 因此，为准备会议而花费的时间是不会浪费的。 良好的准备是会议成功的一半！
沟通与管理者 会议管理 冲突管理 跨文化管理沟通
会议管理
会议管理概述
会议的准备与组织
会议的管理与控制
为什么要开会？ 高效会议的特征 综合案例讨论
1.
2. 3.
团队（小组、群体）决策的一种方式 三个优点 决策质量高于个人：异质群体能带来不同信息、 更广泛的选择办法 个人成为决策的主人：为会议的决定而承担义务 利于沟通：增加即时反馈、降低曲解
1. 2. 3. 4.
5.
依据对人际、任务的关系程度，有五种策略 回避（Avoidance） 通融（Accommodating） 强迫（Force） 妥协（Compromise） 解决问题（Problem Solving）
双赢策略：管理者相信良好的、彼此可接受的解决 方法是可能的。双方应将精力集中到解决问题，而 非打败对方。 案例讨论：美国威斯康辛州探讨监狱改革的会议
合作胜于竞争 各方都可信任 地位差异可以降到最低 可以找到彼此接受的解决方法
第一步：充分重视环境条件 第二步：解决问题的五步
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沟通中的权变理论 不同的冲突情景需要使用不同的策略 有效沟通要求管理者依据具体情况采取相应的策 略 冲突管理的基础是沟通，管理者应努力寻求建设 性沟通策略
1. 2. 3.
各小组组长接到任务，需开会讨论新年晚会的有 关问题，具体有三个议题： 晚会时间、地点 员工节目 抽奖、礼品 要求：角色分工、演示“会议技巧”、形成报告
会议管理 冲突管理 跨文化管理沟通
一、学习跨文化沟通的意义 二、民族文化的六个因素 三、培养良好的跨文化管理者
介绍一个跨文化沟通的实例 讨论美国、日本以及中国文化体现在人力资源管 理方面的差异
会议管理 跨文化管理沟通 冲突管理
一、冲突定义 二、沟通与冲突的关系 三、冲突的来源 四、解决问题：双赢策略 五、冲突与成功的管理
“当两个系统（包括个人、小组、组织或国家）” 直接互动时，尽管一方进行抵制，但另一方的行动 还是倾向于防止或迫使某些结果的产生，双方就处 于冲突中。” “个人的条件、做法或目标是天生不可调和的情 景。” “一种对价值的争夺或对有限资源、权力和地位的 要求。”