中层领导力与管理技能提升

陷阱四: 有求必应
• 会花太多时间, 时间不够会牺第二项 受人尊敬重要, 还是受人欢迎重要 • 不好意思拒绝请托的原因
– 接纳请托比拒绝请托容易 – 担心触怒请托者 – 想要做广受爱戴之好人 – 不知如何拒绝他人之请托
• 每个人都有一个好朋友, 叫 “施小惠”, 可以适当地拒绝.
Conclusions: 时间管理架构
时间管理
杜绝不重要的活动
当面对怀疑是第三象限但却列在第一象限的活动时，用 下列问题来检视自己： 我内心深处的“事”是什么？ 我真的必须做这件事吗？ 假使我不做会发生什么事？ 我如果延迟或不做，这件事对我会产生什么影响？
陷阱二: 拖延
•除了第四项以外, 其它的做起来都不太愉快 •不急的事情一拖延之后往往变成紧急的事情
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讲师介绍
Agenda-1
中层管理者基本认知
管理的任务
定位 Positioning
指引方向 保证合作 提升能力
经营活动 管理活动
机会 vs. 能力 整合 Integrating 1.连结 Relating 2.协调 Coordinating 3.控制 Controlling
目标管理
①：不准就不会对→经营模式首重外向大环境的调适 ②：不对就不会好→管理模式要依经营模式进行调准 ③：不好的结果→战略V.S执行
赢在中层—中层 领导力与管理技能提升
主讲：刘成熙
• 姓名：刘成熙 • 学历：台湾政治大学法律系毕业，MBA • 经历：台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合 伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份 有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司 执行副总，广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北 区总经理；深圳市麦金士企业管理咨询公司董事长 • 现任：杭州时代光华高级讲师，清华大学长春总裁班 客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特邀讲师, 上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师， 众多银行证券等金融机构特聘讲师。 • 拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理(战略-市场 -人力资源) 13年管理咨询与培训功底。 • 主讲课程：MTP-管理技能提升；问题分析与决策，卓 越领导力与执行力；高效团队建设，企业战略管理; 管理沟通艺术；创新管理与变革之道;突破习惯领域 ，金字塔原理逻辑思维；创新思维；基于教练技术的 辅导技巧，高效能人士七个习惯；商务谈判技巧； TTT,商务演讲与呈现技巧；非人力资源经理人的人力 资源管理。
管理的四大方向 ( 四大层面 )
1. 环境的因应 •经营环境产生变化时， 管理工作该如何因应。
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管理的四大方向 ( 四大层面 )
工作管理分为进行中的工作管理及 工作改善二个类型。 •进行中的工作管理 运用计划、组织、命令、管制、协 调等技巧，确保工作有效地进行。 •工作的改善 不断地秉持问题意识，发现问题、 改善流程、解决问题，以提升工作 品质。
紧迫的事 不紧迫的事
1.兵贵速战速决1.决胜于庙堂 重要的事 2.快刀斩乱麻 之上 2.灌能 均 均衡 衡 1.舍得 不重要的事 2.勇于拒绝 1.怡情养性 3.交待 2.轻松一下
工作与生活之间的平衡
事业发展
家庭生活
社会交往
Agenda-3
工作管理— 目标、绩效与计划管理
什么是目标管理？
根据组织所面临的内外部形势需要， 制订出在一定时期内组织经营活动所要 达到的总目标. 然后由组织内各部门和员工根据总目 标确定各自的分目标. 把目标完成情况作为考核的依据的管 理模式。
Agenda-2
自我管理— 职业化素质与时间管理
职业价值体现模式
管理者卓越职 业素养
管理者的责任意识
掌握自己的时间
管理者的时间压力
诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可支配的时间
诊断自己的时间
Step1：记录自己时间耗用的 实际情况； Step2：做系统的时间管理； 找出不必做的事情 找出可代劳的事情 找出浪费别人时间的事情
诊断自己的时间表
统一安排可以自由支配的时间
时间管理工具
时间“四象限”法
• 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作 按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可 以分为四个“象限”,时间管理理论的一个重要观念是应 有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要 但不紧急的学习与工作上.
工作分解-规划过程的关键
•工作分解结构(WBS Work Breakdown Structure) •什么作业活动必须完成? •谁来完成？ •将花费多少时间? •资源的成本是多少?
过程决策程序图法
(PDPC法,Process Decision Program Chart)
过程决策程序图法（PDPC）是在制定计划阶段 或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理 想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大 的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于 防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图 法。 由于一些突发性的原因，可能会导致工作出现 障碍和停顿，对此需要用过程决策程序图法进行解决
紧迫的事 不紧迫的事 重要的事 1 st 2 nd 不重要的事 3 rd 4 th
陷阱三: 事必躬亲
• 韩非子.八经
– 下君,尽已之能 – 中君,尽人之力 – 上君,尽人之智
• 诸葛亮凡事必亲躬, 后来过劳而死. • 为何事必亲躬?
– 因为怕部属取代 – 不放心部属, 不信任部属 – 要求标准过高
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2. 工作的管理
管理的四大方向 ( 四大层面 )
人的管理也有二个重点： •建立一个有效的工作团队 将部门建立成一个有效的工作 团队，充分于个人意愿及潜力， 发挥部门的整体力量。 •部属培育 从达成部门目标及提升人格的 方向，培育部属的能力及引导 部属形成健全、成熟的人格特质。
3. 人的管理
管理的四大方向 ( 四大层面 )
方策 How：如何完成？ How much：衡量指标？ 5 指标项目汇整
部门对各 工作单位 之期许
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方策行动 What：要做什么？ Action：执行计划 How much：贡献值？
管理趋势--策略性经营制度
Grady, M. W.在其1991年所发表的Performance Measurement：Implementing Strategy中指出，策略性 绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对 企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的 远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管 的具体行动计划及基层的日常工作计划。
策略思考是目标管理的重要步骤
驱动指标与结果指标
1. 驱动指标 2. 驱动指标 3. 驱动指标 ….. 3.1 驱动指标 3.2 驱动指标 3.3 驱动指标 3.4 驱动指标 …..
•来自百度文库针的展开
中长期目标，策略 1 年度实绩与问题点 3 4 2
年度方针 4 公司对各 部门之期许
目标 What：要做什么？ How much：目标值？
计 划
决定目标及如何达成目标的 一个程序。
• 订定计划应注意的事项
1. 要能配合上级主管的目标、方针 2. 要能实现自己部门的任务 3. 要能成为部属行动的依据及评价部属工 作成果的重要基准
工作计划
•规划 planning决定范围 •时程 scheduling决定进度 •管制 controlling决定结果 •必须符合计划的目标
控制的焦点
•人员控制 •财务控制 •作业控制 •信息控制 •组织绩效控制
计划与控制的关系
• 计划与 控制互 为条件
有计划无控制，知道干什么，不知道干 得怎样（控制为计划实现提供保证） 有控制无计划，不知道控制什么和怎样 控制（计划为控制提供标准）
•计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、全面 和完整，控制越科学，计划就越容易实现。 •计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下 一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系 统，成为一个连续的过程。
15%
<1%
不重要且不紧急
陷阱一：不合理的时间配置
I. 45% 处理危机 II. 35% II 5% IV 15%
时间管理
专注第二象限，从而减少来 自第一象限的压力
1. 2. 哪些事情妨碍你花更多时间在第二象限的重要活动上？ 我们的许多挑战是因为没有实现“个人”及“公众”成 功。上述回答中，有哪些是由于缺乏个人成功或公众成 功造成的？ 3. 列出下周你可能面对的一个属于第一象限（紧急且重要 ）的事件或活动，你可以在第二象限中做些什么准备来 降低第一象限的影响？
控制的含义
按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计 划执行过程中的偏差，以确保计划目标的 实现，或适当修改计划，使计划更加适合 实际情况。
狭义的控制 总结：监视各项活动，保证 组织计划与实际运行状态相 适应的过程。 广义的控制
控制的类型
• 管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或 结束之后进行。第一种称为前馈控制(Feedforward control)，第二种称为同期控制(Concurrent control)，第 三种称为反馈控制(Feedback control)
时间管理象限图
紧急并且重要 危机,急迫的问题, 有期限的任务,会 20% 议,准备事项
重要
重要但并不紧急
1、准备事项 2、预防工作与计划 3、价值观的澄清 4、关系的建立 5、真正的休闲充电 6、授能自主管理
65%
紧急
干扰,一些电话, 电 子邮件,一些紧急的 事件,凑热闹的活动 紧急但不重要
1、细琐、忙碌的工作 2、一些电话 3、浪费时间的事 4、“逃避性”活动 5、无关紧要的信件 6、看太多的电视
•角色扮演
•鼓励 •澄清反应 •释义 •情感反应 •总结
运用同理心倾听
同理心倾听技巧包括：运用非语言传达感受， 注意倾听，言语清楚，设身处地为他人着想，并真 诚地给予回应。在这些技巧中必须建立在关心他人 及真心想了解他人的基础上。 在特定情形下，同理心式倾听非常重要
1、当交流过程掺进强烈的感情因素时 2、当人际关系紧张或信任度较低时 3、当我们不确定我们是否了解情况时 4、当情况过于错综复杂或我们不是很熟悉时 5、当我们不肯定对方是否明白我们想表达的意思时
Agenda-4
团队管理— 沟通、授权、激励与培育
组织运作要义
两个人以上，为共同的目的而结合的 团体，称为组织。 抽象的叫共识。 具体的叫目标。 要靠沟通才会有共识。 要有共识才能推动目标。
组织运作就是沟通的运作
•沟通三要素
认知能力
沟 通 能 力
语言能力
社会能力
倾听技巧练习
目标设定要领(S.M.A.R.T.)
• • • • • S：明确的 (SPECIFIC) 5W+2H M：可衡量的 (MEASURABLE) A：可达成的 (ATTAINABLE) R：实际的 (REALISTIC) T：Time bound 有时间范围的
目标（例）:2015年度？亿
•产品组合与贡献度？ •渠道组合与贡献度？ •目标客户类型与占有率？ •目标的达成需要哪些关键流程表现的支持？ •目标的达成需要哪些其它部门表现的协作？ •销售目标的达成需要哪些内部能力的强化？ •………………………….
用问题激发思维、创意
多提一些 能激发别人思 维的问题
激发对方 挖空心思去回答 这个问题
问题清单
• 了解下属需求和动 机的基本方法：罗 列下属可能的问题 清单，然后逐步分 析，直到发现下属 的需求顺序和层次
分析抱怨
积极的抱怨
行障碍的抱怨。
消极的抱怨
关系的抱怨。
• 积极的抱怨是指那些提及工作执 • 消极的抱怨是指和工作没有直接
• 不管是带领部属变革以响应 环境的改变或是进行工作的
4. 发挥领导力
管理及改善、建立一个有效 地工作团队、部属培育…， 都需经由管理者发挥领导力 来完成。
•管理功能与全方位角色 对外管理 向上管理 平行管理 向下管理 平行管理
传统的企业组织结构的五种边界
现代职业经理的五大角色
管理者 领导者 教练 变革催生与带领者 绩效伙伴
• 这类抱怨反映出好的工作动机， • 这些抱怨有充分的理由，也可能 因为他们表示下属努力地想把工 作做好，他们经常被一些干扰因 素所烦恼，想通过抱怨提醒上司 来解决。 是一种有更深层次原因造成的， 如：对管理制度不清楚或管理制 度不合理、经理处理问题不当
工作与需求理论
需要 工作本身可以直接满足 （在良好的气氛下工作） 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现 生理上舒适、快乐、自信 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 工作中的朋友，被团队所接 纳，在公司里的归属感 职位/决定/被赏识/责任感/权力/ 成就 职业发展/能力提升/新的责任/ 有意思的工作/晋升的前景 您的做法？ •如何消除不满意？ •如何提高满意度？