如何避免人才招聘中的误区

如何避免人才招聘中的误区

一、招聘工作的误区

1．招聘要求不切实际。一是用人理念的偏差。如果超出岗位需求过分追崇高素质人才，或盲目降低要求，均会导致人岗不匹配和人员流失。二是对行业、企业自身及人才供求状况认识不足。有些企业未能正确认识自身资源能力、行业发展阶段和人才供求状况，片面追求过高的招聘条件，结果往往招不到人。三是HR规划、招聘计划缺乏准确性和前瞻性。有些企业的HR规划、招聘计划并非基于系统、明晰的企业战略和专业的分析预测，而是流于形式，造成招聘要求设定失误。

2．薪酬观念在招聘中的错位。常有企业由于薪酬低而招不到人。从企业的角度分析，一或由于视人才为成本而非可增值的资本，想廉价取才；二或想测试应聘者的忠诚度，希望员工具有创业者当年特定环境下艰苦拼搏、不计得失的热情和耐力，如愿接受低起薪历经时日磨练，忠诚无私地奉献并有所作为者，再予重用并增加远期回报。

3．依赖招聘人员的主观印象选才。有些企业的人才甄选主要靠包括领导者、管理者和HR在内的相关人员的主观评估，选才准确性不高。主要原因一是没有充分认识并重视人才甄选的重要性和专业性，缺乏行之有效的人才甄选体系。没有明确的人员组织和流程规范、科学的测评方法、评价标准、录用标准等，或即使有，也得不到切实执行和监管。二是招聘人员自身的限制。这些限制来自于对专业技能、人才识别方法的掌握，对公司战略和行业、业务特点的理解，工作态度和行为、与相关方的沟通合作等多个方面。

4．过分迷信测评工具和人力资源外包。有些企业认为测评软件、笔试、招聘外包等手段能确保专业、准确、客观、公平、公正，对任何职位招聘，均将录用与否取决于测评结果或外包机构的意见，结果却常不如预期理想，还大大增加了招聘成本。

5．招聘只是HR部门的工作。常有用人部门认为招聘只是HR的工作。而HR经过一番努力选送人员，却常被用人部门否决，并被抱怨总招不到人。现代招聘管理中，HR只是招聘全程的组织协调者，侧重于专业指导和支持及人员初筛把关等，用人部门则扮演着越来越重要的角色，侧重于合理评估本部门各岗位

的相对价值及任职要求，提出本部门用人和培养计划，对应聘者专业知识技能的评价和录用决定等。

上述招聘误区，在实际中具有广泛代表性，且相互间存在系统关联性。

二、走出招聘误区的对策

1．统一指导思想和规划。首先，企业应树立人才是最重要的资本，以人为本、量才适用、发展人才的用人理念，并在从企业领导、各级管理者和员工的思想言行中渗透，在用人机制的建设和实施中践行，营造更有利于吸引和激励人才的环境条件。其次，应将企业的用人理念贯彻到日常工作中去。招聘以最大化地寻求适合企业需要的人力资源为主要目标，在某种意义上，也是展示企业品牌的机会，故工作一定要系统、细致、主动、负责、协作、公平、公正，做到有理、有据、有度、有节。

2．构建科学的招聘流程规范。这是招聘工作有序、有效进行、减少主观随意性的有力保障。全程应包括：需求分析与人力计划→职位分析与用人标准→招聘团队组织→招聘方案预算→招聘渠道选择→信息发布→简历收集、筛选和资格审查→面试测评→体检→确定录用人员→安排入职→试用期跟踪管理→招聘效果评估及总结等。

3．有效地组合招聘策略。制定招聘策略应遵循针对性、实用性、经济性、有效性原则，按招聘需求分类招聘，选择招聘渠道及宣传方式，制定相应的组合策略，再在企业招聘流程规范要求的框架下，确定具体的筛选比例、招聘人员组织和流程、测评和甄选方法等方面的策略。例如，应届生可用校园招聘；普工可用电视、报纸、人才市场和网站招聘，实行HR和用人部门联合面试；中高级人才可用猎头、内部竞选招聘，用笔试→心理测试→合议制面试加评价中心法甄选。渠道资源可灵活组合共享，以提高经济性和实效。

4．对专项招聘，要建立专项计划方案。HR与用人部门应达成共识，建立专项计划方案。方案应具针对性和可操作性，能作为工作行动指引，内容应包括目标任务、招聘团队、资源和费用预算、人员分工及工作程序、进度、招聘策略和渠道、文件表单和宣传资料、筛选比例、面试安排，测评方法和工具、录用标准、言行举止规范等。

5．招聘绩效管理。企业应定期检查、评估人才招聘工作，严格监管招聘标准

的执行和招聘目标的落实，招聘及监管相关职责及考核要求要在职位说明书中列明。要从招聘周期、成本、录用率、人岗匹配度、离职率、员工及用人部门满意度、招聘人员素质能力、工作态度与行为的合规性等多方面综合评估招聘绩效，并及时检查、沟通、总结，进行绩效辅导和必要的培训。

综上所述，企业应正视招聘误区的存在，找出问题的症结，系统地优化，便可走出误区，使招聘更高效、更有效。

张占辉

学号：200918082017

企业如何招聘到优秀的人才

一、我国企业招聘工作的现状

（一）喜好寻找相似的人

一是喜欢寻找与前任者有相似个性和有效能力的人, 而非根据这个职位未来的要求挑选人。二是招聘人员为强化自我价值，往往对与自己有着相同的爱好、性格和背景等相似的人给予高度评价。

（二）要求不切实际

要求候选人既是一个强制型的领导者又是一个团队合作者,既是一个精力充沛的实干家又是一个深思熟虑的分析家,这不仅导致候选人的范围变小，还可能将最合适的候选人漏掉,因有的人可能不符合某些要求（如具备MBA学位或某个特定领域丰富的工作经验），但具有胜任该工作所需的能力。

（三）根据表面价值来评估候选人

轻易相信候选人简历中的信息，面试时,习惯凭候选人临场所说的去评价他。殊不知,很多人在写自己的简历时，往往总是将成功的简历大肆渲染，将其他经历隐藏起来；在面试时，一般都对事实进行了小小的加工。

（四）轻易相信背景调查

在选择汽车商和兽医时，一般人会咨询可信赖的朋友或熟人；但在挑选雇员时,管理人员通常想都不想就相信了一个素不相识的人。其实, 候选人以前的老板和同事常会提供对候选人有利的信息，毕竟他们更关心与候选人保持良好的个人关系,而不是帮助一个未曾谋面的人做出正确的招聘决定。

（五）过度授权

将一些关键性的工作授权给其他人，让那些素质低或有企图的人负责面试，或让下属招聘未来的上司，让外行去面试内行等。这样,往往会失去一些优秀的人才。

（六）颠倒主次