成功开发大客户的三个阶段

成功开发大客户的三个阶段

来源：世界工厂网 |发布时间：2010-12-20 15:40:20|浏览次数：49|收藏数：0

随着买卖双方关系的变化，要成功开发大客户，需要分三个阶段来进行。从80/20法则来看，多数企业80%的利润额(不是营业额)来自20%的客户。因此，要实现企业稳步快速发展的最根本的方法就是要稳定发展手头的大客户。

失去一两个小客户，对整个销售来说可能是无关痛痒，但如果丢失一个大客户的话，当年销售额就会受到很大的影响，严重时甚至威胁到一个企业的生存。因此，所有大客户都至少有一个特征：对企业的发展带来可预测的持续贡献。讨论大客户营销，研究其他企业大客户营销的方法和技巧也就成为企业必不可少的营销流程。

大客户营销的方法和技巧随着买卖双方关系的变化而变化，大致可以分成三个阶段：建立关系阶段、稳定关系阶段、加强关系阶段。这三个阶段是循环的，所有客户都是动态的，特别是市场变化和人事变动，因为市场或某种人事组织的变动，可能又回到第一阶段甚至从零开始。

1、建立关系阶段

建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。

首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户：

一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。

二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户;但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。

第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的设备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户;但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么

呢?因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000

万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了;但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。

分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。

要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。

如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢?比如说惠普在中国银行设立的大客户经理，他代表中国银行和惠普打交道，他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行：组织结构，业务发展方向，财务状况等，中行的任何信息，他都要及时反馈到惠普;另一方面，他也要随时把惠普的信息传递到中国银行，比如说惠普推出了哪些新机器，哪些新的解决方案，哪些新的管理理念，与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息，他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候，他的脑门上印着“惠普”两个字;这个人在惠普出现的时候，他的脑门上印着“中行”两个字。

这种双向沟通的渠道非常关键，比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等，还有许多大型的主机设备，用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员，我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室，用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题，所有产品找他一人就可以了，把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来，所有产品的跟踪、调查都由他来负责。

这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出的相应调整，是以前没有的。以前无论是惠普还是其他公司的通用做法都是根据产品来设置销售队伍，卖螺丝的就是卖螺丝的，卖螺帽的就是卖螺帽的，客户必须自己挑出各种不同的螺丝和螺帽组装成一个系统。现在有大客户经理，他清楚客户的总体需求，公司内部也能在各个部门之间沟通，充分调度公司内部资源，统一跟客户接口，做出个统一的方案。

大客户经理其实就是专门为大客户设计的虚拟团队的负责人，虚拟团队的成员是不固定的，今天可能需要找一个系统管理的专家来解决中国银行的系统管理问题，但这个专家并不只为中国银行服务，它可能同时参加很多个虚拟团队。

虚拟团队是一个动态的存在，它随时根据客户的需要临时组织起来。这也要求大客户经理必须对惠普内部的资源非常了解，比如说惠普本来有专家可以帮助客户解决某个问题，但是由于大客户经理不知道这个专家在哪里，这个问题让竞争对手给解决了，那就是人家对客户有价值了。

2、稳定关系阶段

与大客户的关系进入稳定期以后，工作重点和关键就发生了转移，这个时候工作重点应该放在防止意外情况发生和积极进行危机管理。因为你在建立关系的阶段已经付出了很大的努力，才可能确定为大客户关系，如果这一阶段发生意外，不能及时响应处理，那可能就功亏一篑，先前的努力就全白费了。

进入稳定关系阶段以后，沟通在大客户管理中起着非常重要的作用，所谓沟通就是说你要知道客户什么地方出了问题，要防患于未然，不要老是帮他救火，要帮他建立一套救火的机制，帮他建一套流程，把责权利分清楚，出现任何问题，很清楚责任点在哪里。就像一台机器不能正常运行，可能是网络坏了，数据库坏了，或者是客户的操作人员水平有问题，有很多可能的原因，不一定就是机器本身的问题。

一定要进入客户的管理流程，在帮客户解决危机的时候要立功，如果在处理危机的时候不能立功的话，与客户的关系就可能恶化。立功实际上是在免费加强关系，因为你帮客户解决问题是天经地义的，这个费用他也是预付了的，而且如果你真帮客户解决了问题的话，客户更会在情感上与你拉近距离。所以，卖方一定要在客户的管理流程里面起作用，进入客户的管理流程和应急流程。例如惠普公司为上海社保局做的容灾系统，在整个上海4号地铁线塌方导致社保局办公楼塌陷时，由于容灾备份做得充分，社保局的业务和数据没有受到影响，能够照常办理业务。

还有一点也是非常关键的，要让客户知道在你公司内部的投诉渠道，如果出了问题他找不到人投诉，这也是非常要命的事情。有时候客户可能对你一肚子怨气，投诉完可能就没事了。不能仅仅只有大客户经理一条沟通渠道，无论是技术层面还是管理层面都要建立稳定的沟通渠道。

在组织结构方面，公司应该设置一个专门的部门来对应该阶段的大客户维护。因为每一个部门都有自己的文化，做大客户的和做小客户的在一起是没有办法沟通的，做事情的方式也完全不一样的，一个人既要管理大客户，又要管理中小客户，基本上是不可能的。比如说一个1亿的项目需要一个工程师，而一个100万的项目也需要一个工程师，这个时候怎么分配资源是要非常大的学问，混在一起是不行的。所以你必须有专门的部门来对应大客户，宁肯大客户部门小一点、精一点，也不能和中小客户混用资源。另外，为了能够有效利用公司资源，大客户部门的负责人最好由公司副总裁一级的人担任。

同时应该与客户建立双方高层定期会面的机制，如果高层之间的沟通顺畅的话，那具体的事务就容易了。