组织发展评估模型
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•“人员素质”是最重要 的
精品课件
“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
高
绩
平均
效
低
关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
HPOs
绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
等级制的、命 令与控制导向 的的、 “entitled” 的组织
以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
命令与控制 管理途径
精品课件
承诺与授权
变革路径
高
绩
平均
效
低
•Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF
沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路
•3M •ge •Hallmark •JJoohhnnssoonn& •正许多高绩效公司
在走这条路
大多数公司
•BP •FP&L •Wallace
•公司关键管理流程被看 作是真正的竞争优势
通过完善的人力系统来激 活组织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激 励 — 成功的建立财富 的长期计划被认为很关 键
•管理流程确保领导者时 刻注意下面2-3层中作出 关键贡献的人员
•CEO领导一年一度的员 工评审 — 最好的人/团 队在最关键/急需的工作 中
通过简化结构与核心流程来调 整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活 组织
精品课件
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的 极高的绩效期望
•高要求、“非理性”的 CEO
•有效的高层工作团队
•能够透彻了解业务的微 观层面
•执着地坚持简单的、清 晰的成功尺度 — 不仅仅 是财务的
通过简化结构与核心流程 来调整
•权威、责任、及绩效 的挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内 部结构与关键管理流 程相似
•关键人员工作检查尽 量减少
•安排关键管理流程日 程及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但 至少有一种世界水平的 功能性技能支持其战略
•重视在运作中建设公司 技能[in the way they run the place]
• 崇尚行动(A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的 讨论和分析
• 贴近顾客(Close to the customer): 倾听顾客的声音，向顾客学习，向 顾客提供堪称典范（exemplary）的服务
• 自主创新(Autonomy and entrepreneurship): 在整个组织内培养领导者 和创新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败
战略 Strategy
核心技能 Skill
麦肯锡7s模型
结构 Structure
共享 价值观 Shared Value
人员 精S品t课af件f
系统 System
风格 Style
核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么 差距？
存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪 些阶段？
命令与控制 管理路径
精品课件
承诺与授权
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、 失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种 说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大 学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的 学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利 能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中 包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中 的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授 进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素 （简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共 同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书， 使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
我们如何为变革的进程创 造动力？
¬高效能的组织来自于
总裁 领导
远景 绩效
简单 技能 人
-7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景 价值观
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统
®变革板
领导风格
¯变革三角形
°动力因素
绩效管理
沟通
议程/ 纲要
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
远景与领导 解决问题 的流程
组织的基 础设施 人力发展
精品课件
¬“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在 什么差距？
存在哪些组织方 面的挑战？
变革的进程中包 括哪些阶段？
我们如何为变革 的进程创造动力？
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
精品课件
竞争激烈、以绩效驱动的 环境作为内驱力
•紧张的，有时简直是受 罪的工作节奏；时刻保 持警觉
•真正负起责任——尤其 是高层
•积极从错误或低效中学 习
•好的工作场所，但不是 舒适的处所
•绩效稍有滑落就会改变 你的职业生涯
•成员们感到身为成功企 业的一分子本身就是一 种奖励
“绩Байду номын сангаас公司（HPO）”的成功因素（续）
精品课件
麦肯锡7s模型
• 7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结 构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
• “硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件
• 以人助产(Productivity through people): 尊重和认可员工，认同员工 是质量和生产力的源泉
•由于“害怕失败”而不 断追求更高的效率
通过不懈地追求前瞻性的战 略/远景来建立
•野心勃勃的，如果不是 雄心壮志的话，很“极 端”
•时刻不忘成为行业领袖 •坚定不移地追求赢利与 增长
•核心业务矢志不渝的守 卫者
•了解行业（群）是如何 运作的、顾客想要什么、 竞争对手会做什么— 以 及所有这些可能如何变 化
• “软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营 的“软件”。
• 麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学
者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非
正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝
不能忽略。
精品课件
卓越绩效组织的8个特征
精品课件
“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
高
绩
平均
效
低
关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
HPOs
绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
等级制的、命 令与控制导向 的的、 “entitled” 的组织
以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
命令与控制 管理途径
精品课件
承诺与授权
变革路径
高
绩
平均
效
低
•Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF
沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路
•3M •ge •Hallmark •JJoohhnnssoonn& •正许多高绩效公司
在走这条路
大多数公司
•BP •FP&L •Wallace
•公司关键管理流程被看 作是真正的竞争优势
通过完善的人力系统来激 活组织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激 励 — 成功的建立财富 的长期计划被认为很关 键
•管理流程确保领导者时 刻注意下面2-3层中作出 关键贡献的人员
•CEO领导一年一度的员 工评审 — 最好的人/团 队在最关键/急需的工作 中
通过简化结构与核心流程来调 整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活 组织
精品课件
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的 极高的绩效期望
•高要求、“非理性”的 CEO
•有效的高层工作团队
•能够透彻了解业务的微 观层面
•执着地坚持简单的、清 晰的成功尺度 — 不仅仅 是财务的
通过简化结构与核心流程 来调整
•权威、责任、及绩效 的挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内 部结构与关键管理流 程相似
•关键人员工作检查尽 量减少
•安排关键管理流程日 程及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但 至少有一种世界水平的 功能性技能支持其战略
•重视在运作中建设公司 技能[in the way they run the place]
• 崇尚行动(A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的 讨论和分析
• 贴近顾客(Close to the customer): 倾听顾客的声音，向顾客学习，向 顾客提供堪称典范（exemplary）的服务
• 自主创新(Autonomy and entrepreneurship): 在整个组织内培养领导者 和创新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败
战略 Strategy
核心技能 Skill
麦肯锡7s模型
结构 Structure
共享 价值观 Shared Value
人员 精S品t课af件f
系统 System
风格 Style
核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么 差距？
存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪 些阶段？
命令与控制 管理路径
精品课件
承诺与授权
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、 失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种 说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大 学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的 学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利 能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中 包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中 的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授 进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素 （简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共 同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书， 使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
我们如何为变革的进程创 造动力？
¬高效能的组织来自于
总裁 领导
远景 绩效
简单 技能 人
-7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景 价值观
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统
®变革板
领导风格
¯变革三角形
°动力因素
绩效管理
沟通
议程/ 纲要
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
远景与领导 解决问题 的流程
组织的基 础设施 人力发展
精品课件
¬“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在 什么差距？
存在哪些组织方 面的挑战？
变革的进程中包 括哪些阶段？
我们如何为变革 的进程创造动力？
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
精品课件
竞争激烈、以绩效驱动的 环境作为内驱力
•紧张的，有时简直是受 罪的工作节奏；时刻保 持警觉
•真正负起责任——尤其 是高层
•积极从错误或低效中学 习
•好的工作场所，但不是 舒适的处所
•绩效稍有滑落就会改变 你的职业生涯
•成员们感到身为成功企 业的一分子本身就是一 种奖励
“绩Байду номын сангаас公司（HPO）”的成功因素（续）
精品课件
麦肯锡7s模型
• 7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结 构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
• “硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件
• 以人助产(Productivity through people): 尊重和认可员工，认同员工 是质量和生产力的源泉
•由于“害怕失败”而不 断追求更高的效率
通过不懈地追求前瞻性的战 略/远景来建立
•野心勃勃的，如果不是 雄心壮志的话，很“极 端”
•时刻不忘成为行业领袖 •坚定不移地追求赢利与 增长
•核心业务矢志不渝的守 卫者
•了解行业（群）是如何 运作的、顾客想要什么、 竞争对手会做什么— 以 及所有这些可能如何变 化
• “软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营 的“软件”。
• 麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学
者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非
正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝
不能忽略。
精品课件
卓越绩效组织的8个特征