王永庆的成本故事

１７
万方数据
在美国设立多元脂棉丝厂时，也采用同 样的方法，大大节约了成本，提高了效 率。其年产能虽达２０万吨，但员工不超 过５００人，仅是同等规模企业员工人数 的１／３，仅此一项人事费用，一年便可 节约５０００万美元，大大提高了企业的竞 争力，也让傲慢的美国人再次信服了王 永庆的经营能力。
在严格的单元成本分析思想指导 下，王永庆做事情都能做到精打细算，节 约成本，取得良好的经济效益。
方法进行改进，提出自己的一套模式。长 程的财务费用、产品的财务费用及营业
期以来，企业进行投资，对成本的控制 上的财务费用等。如果只以简单的财务
采取单位成本分析，即将有关细目按其 费用为单位成本，那么分析工作势必无
各月原材料使用数量或金额进行比较， 法再深入，得出来的结论往往与实际有
取其平均数或最低数作为成本目标来控 一定距离，也就无法取得正确的成本分
庆：“你的南亚公司实力 化发挥主动控制的作用；三是一些企业
强大，中小企业如何在 成本控制目标过低，不须努力便可达成，
Байду номын сангаас
南亚的竞争压力下生 达不到降低成本的目的。
存？”王永庆胸有成竹地
所以王永庆一再强调，要谋求成本
回答：“不断追求合理 的有效降低，必须分析在影响成本各种
化，降低成本，以价廉物 因素中最本质的东西，也就是说要做到
自组化学船队要有人懂得海运知 识，熟悉相关技术与业务。当时台塑公 司尚无一个这方面的专家。王永庆当即 立断，指派台塑海运的负责人苏忠正到 海洋学院去学习。这位苏经理仅用了几 个月的时间就学完了一般四年必修航运 管理方面的课程。随后，王永庆以３５００ 万美元从日本订购了两艘化学船，同时， 王永庆从台塑企业中抽调２０多位海洋学 院的毕业生，充实船队的力量。
美取胜。” “价廉物美”，这一最简单、最普通
单元成本的分析，只有这样彻底地将有 关问题一一列举出来检讨改善，才能建
的生活哲理却成为王永庆事业成功、发 立一个确实标准成本。他说：“一般成本
达的法宝。
分析工作是做到单位成本，我认为这样
降低成本一直是王永庆经营企业所 仍然不够彻底。以财务费用为例，我们
追求的主要目标。他对传统的成本控制 应该再细分为原料的财务费用、制造过
降低成本，是众人皆知的企业经营 道理。但很多人却用不好，也不在乎，王 永庆却运用自如，将其发挥得淋漓尽致， 成为他的发财之宝与看家本领。王永庆 降低成本的本事，连世界级管理大师都 为之惊叹。他做生意坚信一个最简单的
信念，“价廉物美”。从 三：一是成本分析以后让企业执行，但
这个信念出发，王永庆 孜孜不倦地追求效率，
当然不是事事都是自己可以来做 的，一些设备的采购、工程的兴建等可 能需要专业公司来做，但王永庆同样要 坚持最低的支出，以获取同样的结果。一 个重要办法就是在招标时做到杜绝说情， 尽量降低成本。在选择供应上，大处着 眼，小处着手，不放过任何可能降低成 本的地方。
王永庆就是这样从一点一滴做起， 力争最大努力地节约成本，不多花一分 钱，达到降低成本的理想目标，实现企 业的合理化经营。◆
在企业经营或生产活动中，自己能 做的，尽量自己动手来做，这比请他人 来做能大大降低成本。
８０年代初，王永庆在美国兴建石化 原料厂，计划将部分ＰＶＣ原料运回台湾。 当时，国际上一些商船公司为争取台塑 公司这一大客户，便自愿降低运费，纷 纷打折，希望承揽这一巨额业务。王永 庆委任专家分析后，仍认为打折后的船 务公司运费还是偏高，乃决定自组化学 船队，这在台湾历史上还是第一次，其 面临的困难与挑战是可想而知的。
标准成本设定后，每月必须编订标 准成本与实际成本的比较表。如果某一 单元成本超出，与这项单元成本有关的 主管必须提出检讨。如果超出标准单元 成本的理由是非主管可以控制的，如油 价的提高，主管就可过关，不影响将来 的考绩。否则，将记上一笔不良纪录，影 响考评，主管与这件事有关的人员还必 须一起马上找出原因进行纠正。
制，并在执行中进行改进。这一方法效 析结果。”
果不甚理想，其实际产品成本常常高于
这就是王永庆著名的“鱼骨理论”。
原预计成本。 王永庆认为造成这种结果的原因有
任何大小事务的成本，对其构成要素不 断进行分解，把所有影响成本的因素全
１６
万方数据
找出来，做到就像鱼骨那样具体分明详 细。
对于单元成本的建立，要首先了解 一件制品的成本可归纳为固定成本和变 动成本两种。成本依直接或间接原料、人 工及其它制造费用分成各项细目。其目 的使各项成本单元之变动能有效控制。 这就要求先行分析构成成本的各项成本 单元变动的实际内容。构成一项产品的 单元成本可能有成千上万种，每一种均 有其发生变化的不同因素，我们就要从 这些单元成本的控制开始，寻求节约成 本的因素，包括技术与人员的管制、资 材与营业管理的合理与否，生产效率的 高低、废料的多寡及品质的好坏等，以 期建立合理标准的单元成本，实现理想 的目标成本控制。
王永庆当初设立ＰＶＣ粉工厂时，设 计能力为日产４万吨，其设备投资额达 ４０００万元。经过一年多时间的生产运 转，他发现，若能增加一定设备，即可 大幅提高产量，于是再追加投资１０００万 元，增加设备及改善生产条件，产量一 下子提高五倍。这一惊人的结果给了王 永庆很大的启发，即以尽量少的投资，达 到最大的经济效益。所以凡在拟定新计 划或扩充设备时，除追求工程·铬质外，更 要严格做到控制投资成本的标准。一个 重要手段就是自行设计，控制成本。
３。
五年下来，台塑这只化学船队累积 运输量达１６６００多万吨，如果委托商船 公司运输，运费高达１．２亿美元，利用自 己的船队运输仅花了６５００万美元，仅此 节省了５０００多万美元，取得了显著的经 济效益。
不仅如此，买到船之后，建立了自 己的船队，王永庆就要把自己的单元成 本理论运用到船队运输上，集团总管理 处派成本分析专案小组来到船上，随船 记录各项单元成本，按月或按航次记录， 然后决定以各项单元成本最低者或以平 均值为标准成本。
说了长庚医院，就不得不说起王永庆。在别人那里普普通通的成本，在王永庆的手里却是演绎成了惊涛 骇浪的成本传奇故事。几十年纵横商界，王永庆用他反复念叨着的成本“神功”，一招鲜地在业界确立起了 自己的地位，而其名下的长庚医院，不过是把他的这一成本理念在医院进行拷贝罢了。
王永庆的成本故事
人们都在寻求王永庆成功的秘诀， 希望从中得到启迪。然而事实上，王永 庆经营企业获得巨大成功，似乎并没有 什么特别的发明创造，只是一些众人皆 知的经营常识，别人做不到的，他做到 了；别人不经心做的，他却认真去做，久 而久之，他就有了自己的经营理念与哲 学，在众多的同行中脱颖而出，成为一 位成功的经营大师与管理大师。
台塑旗下的南亚公司在设立多元脂 棉丝厂时，最初计划是日产六吨，由德 国一家公司供应设备。其成本颇高。王 永庆认为这样做很不划算，便决定让南 亚公司工务部门与生产厂家共同研究制 程，自行设计扩建工程，压低成本，提 高效率。南亚公司的工厂建成后，其多 元脂棉丝产量迅速增加，竞争力增强，在 世界市场占据一席之地，已跃居世界第 三大多元脂棉生产厂家。南亚公司后来
王永庆再次依靠自己的力量，取得 了巨大成功，１９８１年４月，“台塑一号” 与“台塑二号”化学船正式启航，直接 从美国与加拿大运回ＰＶＣ的中问原料一 一二氯乙烷。
事后，台塑海运负责人苏忠正讲，
台塑化学船开航之后，原来每吨１００美 元的运费，很快跌到４０美元左右。如果 １年以运输２ ０万吨计算，等于节省了 １２００万美元，相当于一艘化学船的２／
常常是执行不力，管理不善，将成本分 析放在一边，根本不能按原分析的程序
千方百计地降低成本， 去控制；二是一些管理较好的企业虽能
终能积少成多，溪流成 根据成本分析的目标去执行与控制，但
河，从一个小米行变为 原订目标成本却不够科学，分析深度不
一个塑胶王国。在一次 够，尤其是用料人员未能了解如何控制
演讲会上，有人问王永 才能降低成本，以致不能根据情况的变