第十章战略管理

纵向一体化：后向一体化或者前向一体化，或者两种都包 括 • 后向一体化，公司成为自己的供应商，从而能够控制自 己的输人。 • 前向一体化，公司成为自己的经销商，从而能够控制自 19 己的输出。
成长战略
横向一体化，公司通过与其竞争者联合来实现成长。 多元化：相关行业多元化、非相关行业多元化 相关多元化 公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现 增长 非相关多元化 公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实 现增长
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企业战略(corporate strategy)是决定公司从事或想 从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。高层管 理人员对整个企业的总体规划和制定的战略 企业战略是基于组织的使命和目标以及组织中每个部门将 扮演的角色。 企业战略类型：成长战略、稳定战略和更新战略
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成长战略
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把质量作为竞争优势
公司与竞争对手的不同之处
可以创建一个持续的竞争优势
说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满 足客户对质量的要求
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五种竞争力
五种竞争力量共同决定了某个行业的吸引力和盈利能力， 管理者可以运用以下五项要素来对此予以评估: 1.新进人者的威胁。新竞争者进人该行业的可能性有 多大? 2.替代品的威胁。其他行业的产品能够替代本行业产 品的可能性有多大? 3.购买者的谈判能力。购买者(顾客)拥有多大的谈判 能力? 4.供应商的谈判能力。供应商拥有多大的谈判能力? 5.现有的竞争者。本行业中当前的竞争有多激烈?
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第十章 战略管理
石帅帅
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Contents
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战略管理
战略管理过程
企业战略
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竞争战略
当代的战略管理事项
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2016年838管理学大纲知识点
战略管理的涵义 战略的基本层次 战略管理过程 公司层战略和业务层（竞争性）战略 组织战略的新方向。
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近五年考题
什么是战略管理，及步骤 （2016）（论述） 什么是战略业务单位（2015）（简答） 淘宝的竞争战略（2014）（案例） 题型：简答、论述、案例分析 分值：5~15分
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步骤3:进行组织内部分析 评估组织的资源，能力和活动
组织的资源指的是该组织用来开发、制造以及向顾客供 应产品的各种资产，金融资产、有形资产、人力资本和 无形资产。它们表明该组织拥有“什么”。 组织的能力指的是它用来从事一切必要活动的技能和才 智，它“如何”开展工作。 组织最主要的价值创造能力称为它的核心竞争力组织拥 有的资源和核心竞争力决定了该组织的竞争武器。
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竞争战略类型
成本领先战略 寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低 把成本保持在最低水平，而且它会尽一切可能来削减 成本 差异化战略 寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同 产品的差异化可能来自与众不同的高品质、独树一帜 的服务、创新的设计、先进的技术能力，或者极为正 面的品牌形象 聚焦战略 在某个狭窄的细分领域实现某种成本优势(成本聚焦)或 差异化优势(差异化聚焦)。 可以根据产品品种、顾客类型、流通渠道或地理位置 来划分细分领域。
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战略管理
战略 是关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以 及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。 战略管理 是管理者为制定组织的战略而做的工作，涵盖所有的基 本管理职能—计划、组织、领导和控制。 商业模式 指的是一家公司如何赚钱。 它强调两件事情: • 1)顾客是否重视公司提供的产品或服务 • 2)该公司是否能够从中获利。
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战略管理的过程
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步骤一 识别组织当前的使命、目标和战略 使命即对组织目的的陈述。定义组织的使命会迫使管理者 确定企业的业务范围。 使命宣言的构成要素
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步骤2:进行外部环境分析 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的 趋势和变化 对外部环境进行分析之后，管理者需要准确地找出组织 可以利用的机遇以及组织必须抵御或应对的威胁。 机遇(opportunities)是外部环境中的积极趋势; 威胁(threats)则是消极趋势。
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客服战略
强调优质客服的公司需要实施能够在整个公司内 培育这种氛围的战略。这种战略包括向顾客提供 他们所需的产品或服务、与他们进行有效的沟通 以及向员工提供客服培训。
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创新战略
创新战略不仅仅聚焦于突破性的或革命性的产品。它们可 以包括把现有技术应用于新的用途。 管理者必须首先决定他们创新努力的重点在哪里。组织打 算聚焦于基础科研、产品开发还是流程开发? 一旦管理者已经确定其创新努力的重点，那么他们必须决 定他们的创新时机战略， •有些组织想要成为创新引领者， •有些组织则满足于跟随或模仿其他组织的创新
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对组织内部进行分析之后，管理者应该能够识别组织的优势和 劣势。 组织擅长的行动或者拥有的独特资源称为优势(strengths) 劣势(weaknesses)指的是组织不擅长的行动或者该组织需 要但却并不拥有的资源。
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SWOT分析
外部环境分析和组织内部分析结合起来则称为SWOT分 析，即对组织的优势、劣势、机遇和威胁的分析。 在完成SWOT分析之后，管理者应该准备制定合适的战 略—也就是说，所制定的战略应该: •1)充分利用组织的优势和外部机遇 •2)减少或避免组织的外部威胁 •3)弥补或纠正组织最主要的劣势。
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竞争战略
竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略 当一个组织涉猎几种不同的业务，而且每一种业务都彼此 独立并具有自己的竞争战略时，这样的业务称为战略业务 单元 竞争优势指的是使本组织区别于其他组织的特征，即它与 众不同的优势或特征。 竞争优势的来源 可以来自该组织的核心竞争力，即能够从事其他组织 无法从事的活动或者能够比其他组织更好地从事某些 活动。 可以来自组织的资源，因为它拥有竞争者所没有的某 种东西。
解释资源、能力和核心竞争力的作用
定义优势、劣势、机会和威胁
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在学习完本章之后，应掌握以下内容
组织战略类型 描述三种主要的公司层战略 详述BCG矩阵及其用法 描述业务层战略中竞争优势的作用 解释波特的五力模型 描述波特的三种基本竞争战略及三分律 当今环境下的战略管理 解释为什么战略灵活性是重要的 描述电子商务战略 解释组织可能会使用什么战略使其更具有顾客导向性和 创新性
Байду номын сангаас
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波特五力模型是迈克尔· 波特（Michael Porter ）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在 着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量 综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞 争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争 者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品 的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的 讨价还价能力。
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公司业务组合分析
当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以 运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵
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BCG矩阵
•现金牛：低增长，高市场份额 •明星： 高增长，高市场份额 •问号：高增长，低市场份额 •瘦狗：低增长率，低市场份额 ,应该被出售或清算 瘦狗业务应该被出售或清算 管理者应该尽可能多地从现金牛业务那里“挤奶’，限制在 这些业务上的任何新投资，并且利用这些业务创造出的大 量现金来投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有 提高市场份额的巨大潜力。 对明星业务的大量投资将有助于利用市场成长和维持高市 场份额。当然，随着市场发展成熟以及销售额增长速度放 缓，明星业务最终也会发展成为现金牛业务。 问号业务在经过仔细分析之后，有些问号业务将被出售， 而另一些间号业务则被战略性地培育成明星业务。
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为什么战略管理是重要的
第一 影响组织绩效，战略规划与组织绩效之间存在一种 大体上的正相关关系，运用战略管理的组织似乎具有更高 的绩效水平 第二 管理者检查和决定采用什么样行动应对商业环境变 化的需要 第三 组织是复杂的而且其内部是多元化的。组织的各个 组成部分都需要齐心协力，以努力实现组织的目标;在这 方面，战略管理可以为组织提供帮助。
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应对当今环境的重要组织战略
如何在当今的环境中成功地管理各种不同的战略。我们认 为有三种战略在当今的环境中至关重要:电子商务战略、 客服战略、创新战略。
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电子商务战略
电子商务战略管理者可以采用电子商务战略来获得一种可 持续的竞争优势。 一个成本领先组织可以采用电子商务来以各种方式降低成 本。网上活动：招标，订单处理，库存控制，招聘和录用 差异化战略实施者需要提供顾客重视并认为独特的产品或 服务。例如，可以实施基于互联网的知识管理系统来缩短 回应顾客的时间，或者为顾客的服务需求提供快速的在线 回应，或者采用自动化的购买和支付系统以使顾客具有详 细的状况报告和采购记录。 聚焦战略实施者瞄准一个狭窄的细分市场领域并提供量身 定制的产品，所以它可能会提供聊天室或讨论版块以便于 顾客与具有相同兴趣的其他人交流互动，或者为拥有特定 兴趣的群体设计与其品位相匹配的网站，或者采用网站来 实施标准化的工作职能，例如薪酬管理或预算编制。
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职能战略
职能战略是一个组织的各个职能部门用来支持其 竞争战略的战略
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对战略领导的需要
战略领导是指预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及 与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的 能力。 高层管理者如何提供有效的战略领导?
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对战略灵活性的重要
战略灵活性是指发现外部环境的重大变化、迅速投人资源 以及当某些战略决策不起作用时立即察觉的能力。 如何形成战略灵活性
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步骤5:实施战略
制定战略之后，就必须予以实施。无论一个组织如何有效 地规划自己的战略，可如果这些战略没有正确实施，那么 该组织的绩效会受到很大影响
步骤6：评估结果 制定的战略如何帮助组织实现目标? 需要进行什么调整?
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企业战略
高层管理者通常负责企业战略，中层管理者负责 竞争战略，基层管理者负责职能战略。
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市场先入者
率先把某项产品创新推向市场或使用某种流程创 新的组织称为市场先入者 市场先入者的优势与劣势
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在学习完本章之后，应掌握以下内容
战略管理的重要性
定义战略管理、战略和商业模式
解释为什么战略管理是重要的 战略管理过程 列出战略管理过程的六个步骤 描述管理者在内部、外部分析过程中的工作内容
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SWOT分析思路
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SWOT战略选择
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步骤4:制定战略
当管理者制定战略时，他们应该考虑到外部环境的实际情 况以及组织拥有的资源和能力，以设计出有助于组织实现 所设目标的战略。 制定各种层次的战略，提供超过竞争对手的相对优势
组织优势和环境机会匹配 改良弱点和防范威胁 管理者制定的三种主要的战略类型是企业战略、竞争战略 和职能战略。
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稳定战略
稳定战略，是指使组织继续从事当前各种业务的企业战略 。采取这种战略，组织并不会成长，但也不会退步。 稳定战略的例子包括: 通过提供相同的产品或服务继续服务于相同的顾客 维持市场份额 维持组织现有的业务经营
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更新战略
更新战略，是用来应对导致组织绩效下降的战略 两种主要的更新战略类型是紧缩战略和扭转战略 紧缩战略是用来解决轻微绩效问题的短期更新战略。 这种战略帮助组织稳定业务经营、更好地激活组织的资 源和能力，以及使组织重新恢复竞争能力。 扭转战略是指当组织的问题更加严重时，需要采取更 重大的行动时所采取的战略 在这两种主要的更新战略中，管理者都会做两件事情: 削减成本和重组组织运营。不过，在扭转战略中，这些 措施要比在紧缩战略中运用得更广泛。
成长战略指的是组织通过现有业务或新业务来扩大它所服 务的市场数量或提供的产品数量。由于自己的成长战略， 一个组织可能会提高收人、员工数量或市场份额。 组织可以采用集中化、多元化、纵向一体化或横向一体化 等方式获得成长。 集中化：聚焦于自己的主营业务，并在这些领域中增加所 提供的产品数量或所服务的市场数量