恒大集团
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至此，恒大集团在先后经历过“规模取胜”、“规模+品牌”、“规模 +品牌”标准化运作的三次战略调整后，到最后正式进入全新的“多元+规 模+品牌”第四大战略阶段。
恒大地产
旅游产业
体育产业
文化产业
快消品产业
旅游综合体
恒大足球
恒大电影
恒大冰泉
恒大乒乓球
恒大音乐
金融产业
恒大人寿 盛京银行
农产业 恒大粮油
恒大ห้องสมุดไป่ตู้哇熊奶粉
第四个“三年计划”【 2006-2008 】：迈向国际 跨越发展 第五个“三年计划”【 2009-2011 】：稳健经营 再攀高峰 第六个“三年计划”【 2012-2014 】：深化管理 稳定增长 第七个“三年计划”【 2015-2017 】：夯实基础 多元发展
集团战略
第一阶段(1997-2004年)： 【规模取胜】战略阶段1997年，恒大确立「小面积、恒大地产集团有限 公司低价格」的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出 的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一 般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。1997年，恒 大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公 司的员工人数由1997年不足20人急升至2004年超过2,000人。凭借初创阶段 持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞 争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。
中国房地产十大风云人物、中国民营经济十大风云人物、 中国城市化进程十大杰出贡献人物、优秀中国特色社会主义事 业建设者、中国十大慈善家、中国企业联合会副会长、全国人 大代表、全国政协常委
集团简介
恒大地产集团——香港联交所主板上市，股票代码：3333，公司主营业 务 有房地产规划设计、房地产开发、物业管理，是一家现代化国际企业集团。 目前 恒大在中国拥有员工 15000 余名，92%以上工程技术及管理人员为大 学本科以上 学历，拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建 筑设计研究院、 中国一级资质的建筑施工\公司、中国甲级资质的建筑监理 公司、中国一级资质的 物业管理公司。
第三个“三年计划”【 2003-2005 】：二次创业 拓展全国
经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。 2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从2004年开始，恒大提出 “二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空 间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步 开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及 规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。
恒大地产董事局主席许家印这样表述:“房地产业曾经是朝阳产业,但此后的空间将会萎缩。 所以维持现有规模,在住宅之外寻找新的发展空间成为恒大必须考虑的长远战略。”
② 水平多元化：恒大的原产品和新产品之间具有密切的销售关联性，恒大集团的水平多元 化延伸主要集中在商业地产和酒店产业上，已经建立了恒大酒店、恒大广场、恒大商业综合 体、恒大超市、恒大影院等副品牌。当恒大地产的居住社区在城市落地生根,为城市提供居住 功能的同时,其发展依托于社区的商业、商务、
会议、酒店等配套产业。带来丰富的资源功能的同时，恒大旗下的业务板块实现资源共享、 优化互补。
第一个“三年计划”【1997-1999年】：艰苦创业 高速发展
公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采 取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理 念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年 艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度 跻身为广州地产10强企业。
第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2007年 起，恒大继续专注于发展“规模+品牌”战略，为了在全国有效实施这一策 略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及 调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有效。
恒大持续实施多元化，除了现有的房地产、快速消费品、电影、音乐等 行业外。2014年8月宣布进军粮油、乳业、畜牧业，9月底宣布强势进军新 能源产业太阳能光伏发电，加速挺进世界500强。正式宣布进入多元化战略 阶段。
我们毕业啦 恒大多元化战略分析与启示 战略管理 其实是答辩的标题地方
创始人
姓名：许家印
民族 ：汉族
出生日期： 1958年(戊戌年)10月9日
国籍： 中国
出生地： 河南省太康县高贤乡
星座 ：天秤座
毕业院校 ：武汉科技大学
身价 ：740亿(2016年)胡润百富榜第8
职业 ：恒大地产集团董事局主席
主要奖项
恒大地产集团有限公司第二阶段(2004-2007年)： 【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，由于中国房地产市场渐趋 成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞 跃，公司开始着重“规模+品牌”的同时发展，以确保持续发展。在规模扩 充方面，公司跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组 合的开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司 在同时管理遍布全国多个项目方面取得宝贵的经验及能力。在品牌建立上， 公司对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。
恒大排球
相关多元化战略
① 同心多元化：住宅产品仍然是恒大集团的核心产品，恒大利用产品精品战略,实施标准 化管理，利用恒大足球等平台，进驻二三线城市，降低营运成本。借由主副品牌策略衍生的 旅游综合体项目应运而生，在旅游度假品牌的探索上,恒大进行了 2个阶段的定位:一是养生度 假地产。二是连锁式旅游综合体。
第二个“三年计划”【 2000-2002 】：苦练内功 夯实基础
经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范 开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个 项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。 2000年，恒大排名跃升至广州第6位。
恒大地产
旅游产业
体育产业
文化产业
快消品产业
旅游综合体
恒大足球
恒大电影
恒大冰泉
恒大乒乓球
恒大音乐
金融产业
恒大人寿 盛京银行
农产业 恒大粮油
恒大ห้องสมุดไป่ตู้哇熊奶粉
第四个“三年计划”【 2006-2008 】：迈向国际 跨越发展 第五个“三年计划”【 2009-2011 】：稳健经营 再攀高峰 第六个“三年计划”【 2012-2014 】：深化管理 稳定增长 第七个“三年计划”【 2015-2017 】：夯实基础 多元发展
集团战略
第一阶段(1997-2004年)： 【规模取胜】战略阶段1997年，恒大确立「小面积、恒大地产集团有限 公司低价格」的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出 的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一 般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。1997年，恒 大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公 司的员工人数由1997年不足20人急升至2004年超过2,000人。凭借初创阶段 持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞 争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。
中国房地产十大风云人物、中国民营经济十大风云人物、 中国城市化进程十大杰出贡献人物、优秀中国特色社会主义事 业建设者、中国十大慈善家、中国企业联合会副会长、全国人 大代表、全国政协常委
集团简介
恒大地产集团——香港联交所主板上市，股票代码：3333，公司主营业 务 有房地产规划设计、房地产开发、物业管理，是一家现代化国际企业集团。 目前 恒大在中国拥有员工 15000 余名，92%以上工程技术及管理人员为大 学本科以上 学历，拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建 筑设计研究院、 中国一级资质的建筑施工\公司、中国甲级资质的建筑监理 公司、中国一级资质的 物业管理公司。
第三个“三年计划”【 2003-2005 】：二次创业 拓展全国
经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。 2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从2004年开始，恒大提出 “二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空 间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步 开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及 规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。
恒大地产董事局主席许家印这样表述:“房地产业曾经是朝阳产业,但此后的空间将会萎缩。 所以维持现有规模,在住宅之外寻找新的发展空间成为恒大必须考虑的长远战略。”
② 水平多元化：恒大的原产品和新产品之间具有密切的销售关联性，恒大集团的水平多元 化延伸主要集中在商业地产和酒店产业上，已经建立了恒大酒店、恒大广场、恒大商业综合 体、恒大超市、恒大影院等副品牌。当恒大地产的居住社区在城市落地生根,为城市提供居住 功能的同时,其发展依托于社区的商业、商务、
会议、酒店等配套产业。带来丰富的资源功能的同时，恒大旗下的业务板块实现资源共享、 优化互补。
第一个“三年计划”【1997-1999年】：艰苦创业 高速发展
公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采 取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理 念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年 艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度 跻身为广州地产10强企业。
第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2007年 起，恒大继续专注于发展“规模+品牌”战略，为了在全国有效实施这一策 略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及 调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有效。
恒大持续实施多元化，除了现有的房地产、快速消费品、电影、音乐等 行业外。2014年8月宣布进军粮油、乳业、畜牧业，9月底宣布强势进军新 能源产业太阳能光伏发电，加速挺进世界500强。正式宣布进入多元化战略 阶段。
我们毕业啦 恒大多元化战略分析与启示 战略管理 其实是答辩的标题地方
创始人
姓名：许家印
民族 ：汉族
出生日期： 1958年(戊戌年)10月9日
国籍： 中国
出生地： 河南省太康县高贤乡
星座 ：天秤座
毕业院校 ：武汉科技大学
身价 ：740亿(2016年)胡润百富榜第8
职业 ：恒大地产集团董事局主席
主要奖项
恒大地产集团有限公司第二阶段(2004-2007年)： 【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，由于中国房地产市场渐趋 成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞 跃，公司开始着重“规模+品牌”的同时发展，以确保持续发展。在规模扩 充方面，公司跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组 合的开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司 在同时管理遍布全国多个项目方面取得宝贵的经验及能力。在品牌建立上， 公司对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。
恒大排球
相关多元化战略
① 同心多元化：住宅产品仍然是恒大集团的核心产品，恒大利用产品精品战略,实施标准 化管理，利用恒大足球等平台，进驻二三线城市，降低营运成本。借由主副品牌策略衍生的 旅游综合体项目应运而生，在旅游度假品牌的探索上,恒大进行了 2个阶段的定位:一是养生度 假地产。二是连锁式旅游综合体。
第二个“三年计划”【 2000-2002 】：苦练内功 夯实基础
经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范 开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个 项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。 2000年，恒大排名跃升至广州第6位。