学习型组织案例

1华为：

创立于1987年的华为，历经30年的成长，从寂寂无名成长为领头羊。截止2014年底，华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置。这显然是组织学习与创新学习的结果。有人说，正是学习型组织的构建，使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。

学习的主体是人

“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条明确写进了《华为基本法》。这也成为华为培训人才的宗旨和目标。华为强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组织的学习。

而让人力资本增值的一条途径就是培训，华为的培训体系经过多年的积累已经自成一派，培养他们具备自我学习的能力。

华为旨在把自己打造成一个学习型组织，为此建立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系。集一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体，拥有千余名专、兼职教师和能同时容纳3000名学员的培训基地。

华为的培训对象很广，不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员；不仅在国内进行，也在海外基地开展。同时还建立了网络培训学院，培养后备军。

学习动力

华为全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级，九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来后，如何向更高级别发展，怎么知道个人的差距，华为有明确的规定，比如一级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检。

不仅有任职资格制度的实施，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。所以在华为不存在“大锅饭”问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。导师制

华为是国内最早实行“导师制”的企业。华为规定绩效必须好，并充分认可华为文化，这样的人才有资格单位导师。同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。

华为规定，导师除了对新员工进行工作上指导、岗位知识传授外，还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。

岗位轮换、人才流动

华为员工呈现“之”字形个人成长，强调干部和人才的流动，形成例行的轮岗制度，并要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。

授权与决策

华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。

2微软：

微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。为此，“微软”提出了四个原则：

一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。为此开展了五大活动：

1事后分析活动。它要求每个项目组、每个一切产品的部门开发一个产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，着重揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。比尔·盖茨十分喜爱看这样的报告。

2过程审计。微软，审计人员在审计过程中，一再告诉被审计对象：我们的审计过程是一个技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。

3休假会活动。每年一次，主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧、学习文件。

4小组间资源共享活动。微软鼓励不同部门的人员在不太正式的场合经常交流，部门内部和部门之间定期或不定期的午餐会，或者通过电子邮件进行互访交流。

5“自食其果”活动。微软要求自己的员工首先使用自己开发的产品，通过这样来进行自我反思、自我批评，从而得到学习。

二、通过数量化的信息反馈学习。微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求：

1整个产品不能使用；

2一种特性不能运行，并无替代方案；

3一个产品不能应用，但是可以代替；

4表面的、微小的问题。微软规定要把产品的质量信息公布于众，使公司有关部门的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。

三、以客户信息为依据进行学习。这是外部的信息反馈。微软每天获得6000个用户咨询电话的信息资源。为了鼓励用户提意见和咨询，产品售出90天内，电话费由微软付款。因此，它每天承受的长途电话费相当可观。之所以这样做，就是为了要发挥用户信息这个重要的学习资源。

还有最终用户满意度调查。微软每年花50万美元进行用户满意度调查，包括三个满意度：①微软产品的满意度；②微软公司的满意度；③售后服务的满意度。

微软还开展评选“忠诚客户”活动，条件是：①对三个满意度都满意；②保证以后都买微软的产品；③向别人推荐微软产品。微软为什么会成功？就是因为它想尽办法获得外部学习资源，这是微软的秘密武器。

四、促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。微软的重要理念是通过交流学习实现资源共享。微软公司为了交流共享，采取了三个措施。第一，成立共同操作、沟通系统。微软是个庞大的系统，需要高度的沟通。第二，开展相互交流活动。第三，开展“东走西瞧”活动。比尔·盖茨要求员工工作时间各产品开发组之间多走一走，看一看，起到沟通、

交流、相互学习的作用。