任正非华为内部信

任正非华为内部信 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

北京时间1月18日，中国科技巨头华为在心声社区发布创始人任正非签发的电子邮件，其中显示，任正非欲对华为的人力资源战略重心进行调整。

在这份内部讲话中，任正非称，未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，华为要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。

对于5G技术，任正非认为，5G不像4G那样势如破竹，可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”，如果不能成片性地爆炸，“华为要如何养活18万员工”

因此，华为要以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前的人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。

邮件写道，在当下，每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本。

任正非指，过去30年华为最大德问题在于“组织恶性扩张”，如果华为整个姿态应该是“拳头握紧练内功”。不过，他也称不能过度裁员。

邮件内容称，重新规划华为人力资源战略重心目的是：一切向“作战”靠拢，让所有形式主义的不增值管理都消亡。

华为心声社区邮件内容全文：

过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。

人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。

什么是“资源”？

就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。

所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。

我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。

以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。

以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性

人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。

绩效管理有几个优化点：

一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70%；

二是，强调战略贡献，“增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，这一部分我们目前还做得不好；

三是差异化管理，不做一刀切。

1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。

第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。

第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。

第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。

基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价，可以绝对考核，也可以相对考核。我们要摸索优化，例如，终端的26%分配，能否一定五年。

我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础。当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。

小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本，还要包括减掉人员持有的TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门，也算是减下来了。

有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果”回答是：“肯定没有！”。

但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。

例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢重新爬起来再战斗。

2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。

微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习：

我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？

你自己做了什么？

你帮助别人或团队做了什么？

我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配。

第二，战略贡献还包括协同，这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。

当然，主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维，就不是主官，他可以退成主管，抓事务性的日常工作。

个人评议也有方法论。

比如，我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告，演讲的过程中，不仅是在激发自己，也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实，大家就会发表意见，评价会更加实事求是。

越开放，越实事求是，我们的度量衡也掌握得更清楚。

又如，每个员工都可以自己建立自己的工作档案，多次复盘就是不断建模，这样他对自己的正确评价也建立起来了。

3、绩效管理不能僵化教条，不能形式化。