战略联盟案例

战略联盟案例分析
案例一：思科系统公司[6]
所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。

这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。

2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。

当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。

在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。

思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创
造收入。

在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。

只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。

战略联盟计划六步走
第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。

计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。

一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务
知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。

第二步：选择最好的合作伙伴。

思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。

首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。

但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。

如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。

”
第三步：制定目标明确的商业计划。

计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。

许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。

如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。

据 Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。

第四步：经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩。

商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。

思科战略联盟合作伙伴Intel公司的执行副总裁Sean Maloney说到，“我们的经验表明，
制定发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提高业绩的两大关键因素。

为鉴定联盟是否取得成功，思科制定了详细的运作规程，以便衡量每种合作伙伴关系是否达到了特定的商业目标和指标。

审核的指标不但包括可定量的数据，如市场份额增加值、市场加速度、收入增加额、客户满意度和推行的新解决方案，还包括非定量数据，例如标准推行进度等。

第五步：掌握结束联盟的时机。

合作伙伴必须按照预定指标审查联盟的成果，并确定联盟是否取得了成功。

在这个阶段，大家都不愿意看到联盟因个人或公司的失败而结束，我们更愿意看到，合作伙伴关系在取得了预定目标之后圆满结束，或者因市场情况变化以及其中一方公司的战略变化而结束。

值得注意的是，结束联盟关系也要象建立联盟时那样认真规划。

联盟结束之后，客户需受到保护，正常关系也要保持下去，因为以后存在再次合作的可能。

第六步：做好善后工作。

善后工作包括确定所需要的技能，聘用适当的人员，建立牢固的联盟管理系统，组织强大的联盟运作管理队伍等等。

为实现这些目标，思科做了大量工作。

如公司建立了相应的部门，可为每个新合作伙伴快速设计定制课程，使其员工能够快速了解所需要的思科知识，保证为客户提供一致的高质量服务。

战略联盟收益影响
组织良好的联盟通常能实现多赢。

一方面客户能够获益，另一方面每家合作伙伴也能继续以核心业务为重，同时可将产品和服务推向新市场。

Steinhilber说到，“战略联盟能够按照客户的特殊要求，将最佳产品融入到定制解决方案中。

客户不需要自己寻找产品，也不需要将多种解决方案组件融合在一起，因为思科及其战略联盟合作伙伴能够预测客户需求并事先为他们做好相关工作。

”
通过战略联盟，思科合作伙伴能够在财务方面大大获益。

举个简单的例子，思科每从联盟关系上挣一块钱，其合作伙伴就能因解决方案和服务面拓宽而平均挣两到三块钱。

其它的益处还包括能将产品和服务迅速推向新市场，节省研发费用，共享最佳实践经验等等。

合作伙伴关系不但有利于快速进入新市场（如思科通过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，快速进入存储市场），还能显著降低研发费用。

思科战略联盟一般能够在两到三年内收回成本，ROI 高于30%。

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案例二：惠普公司[7]
惠普公司通过战略联盟的方式，得到的好处包括：获得互补性资源；进入新市场；分担研究与开发(R＆D)的成本与风险；在合作中获得新的增长点；获得新产品或新技术等。

惠普公司正是凭借其联盟管理方面的成功经验获得了上述好处。

识别关键的战略因素围绕着关键的战略因素来组织联盟只能够增加联盟成功的可能性。

惠普就从它拥有的众多联盟中寻找出主要的战略伙伴，如微软、思科、甲骨文、美国在线等等，然后设立一个伙伴级的联盟经理职位来监督公司的每一个主要联盟，战略伙伴级的联盟经理有责任同每一具体的联盟经理及其职员一起工作，以确保合作尽可能成功。

给联盟部门合适的定位战略联盟职能部门应该使联盟经理能够轻易找到关于某些特殊的问题、联盟的类型或者联盟在其生命周期中所处的阶段这样一些隐含性知识。

例如，当具体的联盟经理想知道商讨战略联盟协议的最佳方式是什么？什么合同条款和控制权安排最恰当？应该使用哪些技巧？与联盟伙伴解决分歧的最有效的方法是什么时，他们应该能够通过战略联盟职能部门获得这些信息。

如果定位准确，专门的联盟职能部门就会帮助公司寻求战略领先、获得资源。

美国尤它州贝格海姆青年大学国际战略教授JEFFREYH.DYER等人的研究认为，建立专门的联盟职能部门是获取竞争优势所需知识的关键，专门的联盟职能部门从四个方面创造价值：
完善知识管理、提高公司的外部知名度、提供内部协调和消除责任和干预问题。

因此，如何建立专门的、有效的联盟职能部门显得十分重要。

通常企业可以围绕主要联盟伙伴、产业、业务单位、地理区域或者是这四者的组合来建立联盟职能部门。

制定关系管理的流程和方法许多公司采购、生产、销售、质量保证、服务等业务活动都制定了管理流程，但是他们在关系管理上却止步不前，没有将以前的管理方法记录在案，更没有形成关系的流程。

惠普公司已经形成了60种不同的工具和模式，其中包括了一本300页的指南，用来指导在具体的联盟过程中做出决策，这本指南包括的工具有：对联盟伙伴进行评估的方法、不同部门任务与责任的谈判模式、评估联盟绩效的方法和联盟终止的清单。

“在惠普，我们努力向公司内部和外部学习，目的远不只是简单的收集资料和信息，而是向单个的联盟经理们提供帮助，指导他们切实有效地进行最好的实践。

”惠普的战略联盟经理JOEKITTEL说。

培训联盟经理尽管企业有合作愿望，但怎样把愿望变为现实，却掌握在联盟的直接管理者(联盟经理)手中，联盟经理的合作意愿、工作能力、管理水平在一定程度上影响战略联盟的成败。

在这方面，惠普公司一是有内部培训计划；二是公司定期派遣联盟经理到商学院深造，学习联盟关系管理技巧。

惠普的培训可以称之为正式培训，除此之外，联盟经理之间的相互交流与学习也是一种很好的非正式培训。

最后，经常协调和审查联盟关系。

企业为确保联盟的正常运行，在关系管理方面，不仅需要专门的联盟职能部门、为联盟关系管理制定程序和方法、为联盟经理提供培训课程，而且经常对联盟关系进行协调和审查也是十分必要的。

协调联盟关系最重要的是要求合作伙伴之间相互沟通。

曾任麦肯锡公司驻日本分公司执行董事的凯尼奇·奥梅认为如果没有良好的、经常的沟通，即使最精心设计的关系也会破裂。

他指出，单靠良好的管理程序和制度还不足以保证沟通，合伙人之间的关系需要高级经理人员花费大量的时间和精力来处理，双方总裁不能只是象征性的每年见一次面，即使关系成熟了，最高经理人员也应该至少每年会见四次，以便回顾一下已有的成绩和展望一下面前存在的机遇和障碍。

他还认为双方会见的地点很重要。

如果一家美国公司和一家日本公司合资建立了联营企业，最高经理人员应该至少一次聚会在日本，一次聚会在美国，另一次聚会在处于两者之间的夏威夷。

审查联盟关系则是指要审视联盟现在是否给企业带来好处以及
将来能否给企业带来好处。

BIC集团的首席财务官 (CFO)BLYTHEMC GARVIE认为，当战略联盟不能够比其他类似的交易安排产生更多的价值时，联盟也是失败的。

因此，要认真审查联盟关系是否具有价值，
是否给企业带来好处，企业甚至可以对联盟进行周期性的“健康检查”，以保证联盟的战略性和有效性。

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