高项案例分析题考点(整理)

信息系统项目管理师“案例分析”考点提纲
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 第 1 章绪论
1.1 项目经理的选择和素质，如何担当一个合格的项目经理？
<项目经理应具备的素质>
1)广博的知识
2)丰富的经历
3)良好的协调能力
4)良好的职业道德
5)良好的沟通和表达能力
6)良好的领导能力
<项目经理的选择>
1)真正理解项目经理的角色
2)重视项目团队的管理，奖惩分明
3)计划计划再计划
4)真正理解“一把手”工程
5)切记注重用户参与
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 第 2 章项目生命周期和组织
2.1项目的组织结构对项目管理的影响？
2.2 项目干系人管理的需求分析和沟通分析？
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 第3章项目管理过程
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 第4章项目可行性分析
4.1 可行性分析的步骤，内容？
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 第5章项目整体管理
5.1 整体管理计划的制定流程，作用和内容
制订项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有子计划以形成荐管理计划所必要的所有行动。

项目管理计划的内容将依据应用领域和项目复杂性的不同而不同。

项目管理计划是通过整体变更控制过程进行更新和修订的。

5.2 变更管理（变更原因，变更原则、变更流程）
整体变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。

由于极少有项目能完全按照原来的项目计划执行，因而变更控制就必不可少。

（以下是网络资料）
项目变更的三大起因：项目目标初次评估出错；可交付成果的新信息；新的要求；
项目经理对于变更，最应关注：防止不必要的变更（尽量不变更的心理）。

<变更原则、流程>
1)变更必须是正式的
2)必要的变更由适当级别的人批准，项目经理一定要设法避免那些没有必要的变更。

3)评估影响是面临变更时的首要工作；在核准变更之前应审查所有备选方案；处理变更时，
要“重新规划”。

4)客户的变更处理：首先得到正式的变更申请；把变更纳入合同变更控制系统；然后进行
整体变更控制；
5)整体变更控制计划的总和构成项目范围
6)要保证产品范围的变更反映到项目范围中来，而不是反之。

7)项目计划要不断地进行更新以反映项目的修改（批准的变更），并将变化通知给项目干
系人。

8)范围将有多大变更，只需将变更请求同WBS比较（不必与项目计划比较）
9)项目变更控制是以基准计划为基础，按照基准计划持续不断地管理变更，否决或同意新
的变更，并把这些变更反映到基准计划的修订中。

10)提交变更系统的变更，不应是口头的。

应是书面的。

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 第6章范围管理
6.1范围的定义（定义内容、定义的方法、定义的步骤过程）
定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功是至关重要的。

它主要是基于项目的主要可交付物、假设条件、限制条件等，这些在初期的项目范围说明书中已经进行了定义。

在项目规划中，随着项目信息的不断丰富，项目范围应被逐步细化。

应检查假设和约束条件的完整性，并根据需要假设和约束条件进行补充。

理解初期项目范围说明书的团队或相关项目干系人可以负责这样的分析工作。

6.2工作分解结构（创建WBS的方法、作用）
<WBS的作用、意义>
工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。

这些项目管理工作包括：定义工作范围，定义项目组织，设定项目产品的质量和规格，估算和控制费用，估算时间周期和安排进度。

因此，从某种程度上讲，工作结构分解的过程，也就是为项目搭建管理骨架的过程。

项目的工作结构分解，对项目管理有着重要的意义：
●通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项
目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。

使项目管理者和项目主要干系人，如投资人和客户，都能通过WBS把握项目、了解和控制项目过程。

●保证了项目的系统性和完整性。

因为分解的过程要求包含项目的所有工作，这样才可能
在规划和实施项目中保证不会存在遗漏，进而保证了项目的完整性。

●通过工作结构分解，建立完整的项目保证体系，因为这个分解过程将项目的总目标关注
的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现目标要求。

●项目工作结构分解能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实。

●最终工作分解结构，可以直接作为进度计划的控制的工具。

●为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点。

●是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。

<WBS的几个主要步骤>
1)识别项目交付物和相关项目工作。

2)对WBS的结构进行组织。

3)对WBS进行分解。

4)对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。

5)对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。

6.3需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法和步骤）
<需求分析的作用>
“需求”指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征集的对项目的需求。

这种需求既有技术性的，也有非技术性的。

“需求管理”的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪。

<需求开发的四个主要活动>
1)需求获取
2)需求分析
3)需求定义
4)需求验证
<需求管理流程>
1)制定需求管理计划
2)求得对需求的理解
3)求得对需求的承诺
4)管理需求变更
5)维护对需求的双向跟踪性
6)识别项目工作与需求之间的不一致
项目通过适当的步骤，确保管理达成一致的需求，从而支持项目的策划和执行。

当某个项目从某个需求提供者处接受需求后，要与需求提供者一起审查这些需求，以便在把这些需求纳入项目计划之前达成共识。

在需求接受者与需求提供者就需求达成一致之后，要从项目的各个参加者那里得到到对这些需求的承诺；项目参加者必须开展相应的项目活动和实现各项需求。

随着项目的推进，项目经理可能对这些需求进行调整，并且识别存在于计划和工作产品与这些需求之间的不一致之处。

6.4范围确认（作用、方法、步骤）
范围确认是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。

范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作考取有准确地、满意地完成。

项目范围确认应该是贯穿项目的始终，从WBS的确认（或合同中具体分工界面的确认），到项目验收时范围的检验。

如果项目被提前终止，范围确认过程应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。

<范围确认的方法>
可以通过“检查”来实现范围的确认。

检查包括测量、测试、检验等活动。

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 第7章项目时间管理
7.1时间管理的工作流程（活动定义－活动排序－活动资源估算－活动历时估
算－制定进度计划－进度控制）
<活动定义>
通过工作分解结构（WBS），项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。

这些小的活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细任务。

在项目实施中，要将这些所有的活动编制成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作要完成。

活动清单应该文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。

对这些活动
的识别以及归档的过程就叫做活动定义。

方法：分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分
输出：活动清单、活动清单属性、里程碑清单、发起的变更
<活动排序>
活动排序也称为工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。

一般来说，依赖关系的确定应首先分析活动之间本身存在的逻辑关系，在此逻辑关系确定的基础上再加以充分分析，以确定各活动之间的组织关系。

活动排序可以利用计算机辅助工具完成，也可以采用手工的方式进行，手工和自动技术也可以结合起来使用。

方法：前导图法（PDM，AON单代号网络图法）、箭线图法（ADM，AOA双代号网络图法）、进度计划网络模板、确定依赖关系、提前/滞后
输出：项目计划网络图、活动清单（更新）、活动属性（更新）、请求的变更
<活动资源估算>
活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。

它必须和成本估算相结合。

方法：专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、项目管理软件、自下而上的估算输出：活动资源需求、更新的活动属性、资源分解结构、更新的资源日历、变更请求
<活动历时估算>
活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。

若活动时间估算的太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之如果活动时间估算时间太长，由会使整个项目的完成期限延长，造成无谓的损失。

因此，项目团队需要对项目的工作时间做出客观、合理的估计。

在估算时，要在综合考虑各种资源、人力、物力、财力的情况下，把项目中各工作分别进行时间估计，同时要做从大局考虑，不应顾此失彼。

方法：专家判断、类比估算法、参数式估算、历时的三点估算（PERT）、预留时间
输出：活动历时估算结果、活动清单属性（更新）
<制订进度计划>
制订进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。

根据对项目工作进行的分解，找出项目活动的先后顺序、估计出活动历时之后，就要安排好活动的进度计划。

如果没有制订现实可行的进度计划，项目就不可能按期完成。

另外，随着项目的进展，我们就会获得更多的数据，那么进度计划也将不断更新。

（主要通过关键路径法，对项目进度网络图进行正向和反向的分析，从而计划出所有活动理论上的最早开始与完成时间、最晚开始与完成时间，根据资源情况，对进度进行调整。

通过计算机辅助工具，可以有效缩短制订进度计划的工作时间。

）
方法：进度网络分析、关键路径法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链、项目管理软件、所采用的日历、超前和滞后、进度模型
输出：项目进度计划、进度模型数据、进度基准、资源需求（更新）、活动属性（更新）、项目日历（更新）、请求的变更、项目管理计划更新。

<进度监控>
项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。

进度控制的内容包括：确定当前进度的状况；对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。

（定期收集完成情况数据，将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦发现进度滞后则采取措施予以纠正。

）
方法：进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图
输出：进度模型数据（更新）、进度基准（更新）、绩效衡量、变更需求、建议的纠正措施、组织过程资产、活动清单（更新）、活动属性（更新）、项目管理计划（更新）
7.2时间延误的原因（活动排序不合理，活动历时估算不准确，活动资源申请
没有保障，进度控制方法不合理）要结合案例进行分析7.3进度压缩的方法（进度网络优化、外部努力、挖掘潜力）
1)投入更多的资源以加速活动进程
2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作
3)减小活动范围或降低活动要求
4)通过改进方法或技术提高生产率。

5)赶工：对成本和进度进行权衡，确定在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所
需要的时间。

赶工进度常常增加成本。

6)快速跟进：是指同时执行在初始计划中按先后顺序做的阶段或活动。

快速跟进往往造成
返工，并通常会增加项目风险。

7.4 进度控制（内容、方法和步骤）
<内容>
项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。

进度控制的内容包括：确定当前进度的状况；对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。

<方法>
定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦发现进度滞后则采取措施予以纠正，如果纠正所引起的变更被列入计划并取得了客户同意就必须修改基准计划。

<步骤>
1)分析进度，找出哪些需要采取纠正措施
2)确定应采取哪种具体纠正措施
3)修改计划，将纠正措施列入计划
4)重新计算进度，估计计划采取的措施的效果
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 第8章项目成本管理
项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

8.1成本失控的原因？
●成本估算工作和成本预算工作不够准确细致
●许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和
规范可行。

●思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此自然导致项目实施过程中将有太多变
量及变数太大，实际成本超出预算成本也在所难免，理所当然。

8.2成本估算的步骤和方法？
成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。

<编制项目成本估算需要进行三个主要步骤>
首先识别并分析项目成本的构成科目，即项目成本中所包括的资源或服务的类目。

其次根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小。

最后，分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

<成本估算方法>
类比估算法（自上而下估算法）、确定资源费率、自下而上的成本估算、项目管理软件、卖方投标分析、准备金分析、质量成本
8.3 成本预算的步骤和方法？
成本预算是进行项目成本控制的基础，这是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。

<成本预算的三大作用>
1)项目成本预算是按计划分配项目资源的活动，以保证各项项目工作能够及时获得所需要
的各种资源。

2)项目成本预算同时也是一种控制机制。

项目成本预算作为项目各项具体工作的全部成本
定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准，项目工作所花费的实际成本应该尽量控制在预算成本的限度以内。

要时刻着眼于项目的经济利益，必须在完成项目目标的前提下尽可能的节约资源，严格控制资源的使用。

3)由于项目在实施过程中会面临种种不确定性，可能会遇到很多不可预测的事件，项目实
际成本偏离项目预算计划也是在所难免的，因此需要根据实际施工情况，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整。

<编制项目成本预算需要进行三个主要步骤>
1)分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成
本，在将所有工作包的预算成本额加总是地，结果不能超过项目的总预算成本。

2)将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。

3)确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本（截止到该时间
点的每期预算成本额的加总），制定出项目成本预算计划。

<成本预算方法>
成本总计、管理储备、参数模型、支出的合理化原则
8.4成本控制的内容和方法？
项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

随着项目的进展，根据项目实际发生的成本额不断修正原先的成本估算和预算安排，并对项目的最终成本进行预测的工作也属于项目成本控制的范畴。

<成本控制的主要内容>
1)识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变
化朝着有利的方向发展。

2)以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查找出
产生偏差的原因，你很好实际成本的分析评估工作。

3)对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性的采取纠正措施，必要时可以根据实际情
况对项目成本基准计划进行适当的调整和修改，同时要确保所有的相关变更都准确的记
录在成本基准计划中。

4)将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员。

5)防止不正确的、不合适的或未授权的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。

6)在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合，
防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。

<成本控制的方法>
成本变更控制系统、绩效测量（挣值分析法）、预测技术（EAC）、项目绩效评估（偏差分析、趋势分析、挣值分析）、项目管理软件、偏差管理
8.5 挣值管理技术（EVM计算）
挣值管理是一种综合了范围、时间、成本方法，通过与计划完成的工作、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划执行。

挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间和成本三项目标上，评价项目所处的状态。

挣值分析是测量绩效最常用的方法。

它综合了范围、成本（或资源）和进度计划测量，帮助项目管理团队评价项目绩效。

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 第9章项目质量管理
项目质量管理主要包括质量规划、质量保证及质量控制三个过程。

9.1质量管理的4个流程：
1）确定质量的标准体系。

2）对项目实行质量监控。

3）将实际结果和质量标准对照。

4）发现问题纠偏
9.2质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤）
质量管理计划应该描述项目质量体系即组织结构、职责、程序、工作过程以及建立质量管理所需要的资源，所有和项目质量相关的活动都需要参照质量管理计划作为依据。

质量管理计划是整个项目管理计划的一部分，它描述了项目的质量策略，并为项目提出质量控制、质量保证、质量提高和项目持续过程改进方面的措施。

它还提供质量保证行为，包括设计评审和质量核查。

质量管理计划可以是正式的和非正式的，非常详细和或简要概括的，应包括在项目前期的各种工作，以保证前期概念、设计和测试的正确性。

需要进行没有项目组成员参加的独立评审，这样有助于降低成本和减少由于返工引起的进度拖延。

9.3质量保证（定义、质量保证活动、质量保证方法）
<定义>
质量保证是一项管理职能，包括所有有计划的系统的为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，质量保证应贯穿于整个的项目生命期。

<质量保证方法>
质量计划工具和技术、质量审计、过程分析、质量控制工具和技术、基准分析
9.4质量审计
质量审计是对其他质量管理活动的结构性的审查，是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。

质量审计的主要目的是通过对其他质量管理活动的审查来得出一些经验教训，从而提高该项目以及实施项目的组织内的其他项目的质量。