突破人才经营瓶颈课件
突破人才经营瓶颈
突破人才经营瓶颈一、人才与人员的分别在哪里。
(3)1、人才的价值应指他在企业或组织中的生产力 (3)2、人才的贡献>公司支付的报酬。
(3)说明①面试人的三个问题： (3)二、培养人才 (3)1、培养干部基本上应该是实施“干部储备”（MA）制度。
(3)2、快速的培养一个人才 (4)3、人才就跟学生一样容易出现偏科现象，怎么弥补？ (4)说明①管理学上有两个名词：一个叫直线（带兵官）一个叫幕僚（参谋） (4)三、从外面挖人才要注意什么。
——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手发。
(5)1、既然是钓之以利，就要注意下列问题 (5)四、提拔一个“准人才”高管应该协助他什么？防范他什么？——准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下，因为不是确定的人才，所以也要盯一下。
(5)1、高管怎么样去拉一个准人才 (5)2、高管应该怎么样去盯一个准人才 (6)3、什么样的人才是准人才 (6)说明①无领导小组测试办法： (6)五、用对地方：即使是人才，还是有等级与功能之分，你知不知道他的弱点与极限在哪里（这个时间上没有完人，一件事情不可能什么人都会做，一个人也不可能什么事情都会做）。
. 7 说明①人力资源经理的三个境界（HR主管） (7)1、区隔人才的性质可以参考各种应用指标，然后给他一个定位 (7)2、为了避免把人用错，我们要注意哪些地方 (9)说明①彼得原理， (10)说明②回想人用错的案例 (11)六、用对时间：公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求，你会不会区隔你的人才（打天下与治天下的人不同，小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同） (11)1、按照公司的发展，我们在不同阶段需要什么样的人才 (11)2、对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？ (11)3、“杯酒释兵权”可不可能令人难受？包括你自己（三个步骤） (12)七、人才也有不像人才的时候，是因为为什么？ (12)1、人才通常指他的才能，而道德和情欲又是另一把量尺。
余世维讲座-突破人才瓶颈PPT共65页
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
突破人才经营瓶颈课件
建立科学的薪酬体系：根据员工 能力和贡献确定薪酬水平，激励 员工努力工作。
提供培训和发展机会：为员工提 供培训和发展机会，帮助员工提 升技能和知识水平，增强员工归 属感和忠诚度。
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实施绩效考核：通过设定明确的 目标和考核标准，对员工进行公 正、客观的评价，激发员工积极 性。
人才分布不均衡： 不同行业、地区、 企业间人才分布 不均
人才素质参差不 齐：高技能人才 匮乏，低技能人 才过剩
人才流失严重： 优秀人才外流， 企业人才流失严 重
人才培养机制不 完善：缺乏系统 的人才培养和激 励机制
人才素质参差不齐
专业技能水平差异大 职业素养和道德水平有待提高 缺乏创新精神和团队协作能力 人才流失严重，影响企业发展
建议：完善人才激励机制，激 发人才的积极性和创造力
展望：未来人才经营发展的趋 势和方向
展望：构建更加科学、合理、 高效的人才经营体系
Ppt
THANK YOU
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
某地区政府的人才政策创新
背景：某地区政府面临人才流失和人才短缺的问题
政策创新：制定了一系列具有吸引力的人才政策，如提供丰厚的薪酬和福利待遇、建立 人才库、提供培训和发展机会等
实施效果：成功吸引了大量的人才，提高了当地的人才竞争力，推动了经济发展和社会进步
经验总结：政府需要重视人才的重要性，不断创新人才政策，提高人才吸引力和留用率
及时反馈与调整：定期对员工进行绩效反馈，及时调整考核标准和方 法，确保考核体系与公司战略目标保持一致。
激励与惩罚措施：根据考核结果，采取相应的激励和惩罚措施，激 发员科研机构的合作，引进优秀人才
人才经营的瓶颈
善于分析
第一节 人员定位—识人（五）
（E）
迂回
比较自我
任正非——华为集团
直接
在乎他人
第二节 用人
为了避免把人用错，我们应该注意
哪些地方？
（A）他的人格特质与我们派给他的工作性质 有没有明显冲突？
（B）我们有没有发挥他的长处和强项，避免 他的短处和弱项？
（C）依照彼得原理，思考每一个干部的“职 能极限”与“用错经验”。
见习经理（各级主管）计划包括“岗位模 拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方
法 准人才对自己的分数差距和职业生涯规划应
{案例}： 通用电气（GE），CEO的梦工厂
根据调查：
世界财富500强的CEO，有 170多个是曾经从GE走出来的
GE商学院所在地克劳顿村， 很多高级干部都这里培养出来， 退休后都到这里给自己的学员 上课
用一个人给两个人的薪水做三个人的工作 用三个人给四个人的薪水做五个人的工作
（B）“知识淘汰率”：
学校知识是基本知识，要注重知识的社会积累
说明（三）：
（C）报酬除基本薪资外，还可以考虑团队奖 金、教育训练奖金与分红
基本薪资＋ “三个挂钩”： 与其所带的团队挂钩； 技术、经验、技能的传授挂钩 公司的绩效挂钩
——不是坚持己见，让大家听他的
{准人才测定}: 无领导小组讨论
有谁有人际影响力
——大家一听到他讲话就安静、点头，觉得找到了答案
有谁讲话较比较害怕、吞吞吐吐、畏首畏尾 有谁很大胆、自信、条理，很有组织力 有谁讲话是真的了解市场 有谁缺乏市场观念和营销知识
第五单元 识人、用人
★即使是人才，还是有等级与功能之分。 你知不知道他的弱点和极限在哪里？
第七单元 人才的道德管理
2人才突破瓶颈-PPT精选文档
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
思考 请神容易送神难
4 3 2 1
先与他讨 论现状与 他当时承 诺之间的 差距
再给他重新出 发的时间和我 们答应的条件 征求他的意见 ，分析给方面 问题，上报领 导
如果不成 ，我们就 考虑换岗 ，并检讨 报酬
缩小职权 ，形同逼 退
老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？ 防范他什么？
－－准人才， 有时候也要盯一盯 扶上马 送一程
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提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？
1.高管应该怎样去拉一下“准人才”
a.用三个阶段去培植他
思考
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”，怎么弥补？
该员工对财务不熟悉，市场性不强
在绩效考核中标明不足 前方 连长 后方 团参谋 前线 销售专员
计划（幕僚）
用二元体系方法升迁
以见习的方式轮岗
市场主管
团长
师长
师参谋
军参谋
销售主管
销售经理
市场经理
市场总监
防止外流，必先内流
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
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余世维博士
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“人员”与“人才”的主要分别在哪 里？
价值
－－人才的价值应该较高，报酬也较 高，更重要的是，他的贡献也必须较 高
报酬
贡献 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨 开会，而且不喜欢下红头文件， 他经常在口袋里放着3M的立可 贴，看到问题就写下贴在别人电 脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就 会上去问自己的纸条有没有解决。
突破人才培养瓶颈(PPT 68页)
备注
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
5 4
学习与 培训流程 (how)
培训需求分析
第二步 列出重要的技能项目
可能涉及的能力(课程)
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning
重要性（5分制）
5 5
备注
高效会议管理 如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
“我们是生产人才的，顺 便制造一些电器。”
---松下幸之助
生产人才的方法
企业培训体系
企业培训体系
管理/执行体系 (execute)
课程体系 (what)
学习与 培训流程 (how)
培训组织 (who)
学习文化 (why)
课程体系 (what)
主要工作职责 负责培训方案的设 计
基于岗位胜任的课程体系
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织 如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划 如何搞好企业培训管理 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧 如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度 职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估 负责教材开发 负责授课 组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
负责新员工培训
职业生涯发展方案 的设计与实施
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
学习与 培训流程 (how)
培训实施方式
公开课 内训-外聘讲师
【余世维精典讲义】突破人才经营瓶颈468440
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
• a.从公司的角度看，上这个岗位 需具备什么“价值”？
• b.他的“价值”哪些现在可以利 用，哪些未来才能利用？
• c.他的价值在公司中与行业中相 对不同的程度有多少？
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【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
考虑阶段性调整 •如果开口要15000
•1.面试者是否 愿意接收挑战
•那么可以第一个月10000 （5000） •第二个月12000（3000） •第三个月15000＋5000＋3000
•2.考察面试者 时候对自己的 承诺有信心
•3.减少高薪资 的风险
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【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
•管理学硕士
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•√
•日常管理
•√
•管理制度制定
•× •管理战略发展
• 为现在的他付款还是为以后的他付款
【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
• c.他的价值在公司中与行业中相 对不同的程度有多少？
•为什么我们 的人才成长 慢，是因为 没有放到行 业市场中去
•在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？
•1.培养人才基本上是实施“储备干部”制 度 •一个公司，至少应该有1％的储备干部，
•储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理 或分公司负责人
•储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征
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【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
• 和老板在行业发展上有无分 歧
突破管理瓶颈培训课件(PPT40张)
赞美+引导
教导
能力提升
.
教导应用开放式引导问句
用赞美、引导的方法：公司才会有储备人才！！
你培养部属了吗？
• • • • • • • • 领导：这个工作交给**去做嘛！我们来讨论这个项目 中层:我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后再慢慢教吧？ 领导：领导，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 中层：公司人事部门安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一 些培训，只要不耽误工作我一定派部属参加。 领导：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 中层：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我 能怎么谈？ 领导：培训后你的部属有什么改变？ 中层：你指有是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信你也 知道，你相信那些培训对他们将来一定会有帮助。
管理能力的培育方法
问部属【你认为怎样】
让他们深入思考，并学到发掘问题的能力。 他们将创意具体实现的良好机会、给予鼓励 可养成正确判断事务与决策的习惯
让部属掌握事实
提商他们的分析能力，学到对问题的预测 以及归纳的能力 让他们养成慎重从事有良好习惯 让他们了解处理事情前须行掌握事实 让他们养成行动前先深入思考的习惯
细节（量化）决定成败 交谈、规章制度、岗位、 说明书、计划书…都要 细节量化.
这个故事说明了什么？？
障碍 4
• 只重结果不重思想
结果定义:只有把过程做对了,结果才能好的! 过程要对自己行为负责任.
案例: 1:去医院看病,相对而言,结果重要还是过程重要!------结果 2:在管理中认为过程重要还是结果重要?----------------过程 3:在父母的教导是过程重要还是结果重要?-------------过程
目标必须有可能达成才会去追，它不可以达 成，也不会去追的 two
突破人才培养瓶颈人才决定企业成败.pptx
第三级 第四级
:
第五级
既重视对的员工口袋的投入,又不放松
对脑袋投入.这就是他被誉为“中国
企业界的常青树”的秘诀所在！
通用电气杰克·韦尔奇的观点
单击此处编辑母版文本样式 第二级 你第可三以级拒绝学习， 第第但四五你级级的竞争对手不会！
——杰克·韦尔奇
单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级
D16 基于胜任力的面试技术 D01 如何选、育、用、留人才 A33 管理者如何进行沟通与激励 B03 成功的项目管理 A21A中国式管理—分层授权 D13 问题员工管理
A42 时间管理 A23 管理者如何做好角色定位 A30 从专业人才走向管理 A09 高效会议管理技巧
A39 提升人际交往能力的五把钥匙 D03 绩效管理实务
第五级 管 营 服 资 管 作 开 管 管 理销务源理业发理理
岗位与专业胜任力
系系系系系管系系系
列列列列列理列列列
基本素质 产品知识 公司知识
基本胜任力
举例：A公司管理人员课程体系
储备干部 基层主管 中层主管 高层主管
A38 NLP水性领导力的八项修炼
A20A 中国式管理--管理VS领导
单击此处编辑母版文本样式 C02 如何创建学习型组织
第四级
第五级 培训
知识管理 内部课程制作
内部
知识管理过程
单击此课程处编辑母版文本样式
第二级
第三级
第四级 第五级
显性知识 结构化
隐性知识 显性化
结构知识 电子化
培训体系构成要素（三）
单击此处编辑母版文本样式
第二级
培训师资
培训形式
第三级
第四级 培训内容
突破人才经营瓶颈
突破人才经营瓶颈(1)人才的识别与快速培养罗毅管理研究人力资源管理系列课程—系统篇资料编号：TMS‐HRS‐1005A人才与人员的主要区别•什么是人才的价值？•如何使用人才的价值成就他人梦想，实现自身价值！罗毅管理研究致力于现代企业管理系统化教育与开发服务，为您提供低价高质的个人与企业成长方案。
欢迎加入我们的组织或免费获取部分精美课件。
QQ：843716395/luo1E‐mail:timehand100@•人才与人员的差别：>>他们本身的价值应该比较高；>>他们能够利用自己的价值为公司做贡献；>>针对他们的贡献，我们给他们的报酬也比较高。
人才(Talent)人员(Man Power)什么是人才的价值？•什么是人才的价值？所谓人才的价值，是指他在企业或组织中的生产力。
我们可以主要从三个方面来评估：1>人才的公司岗位价值；2>人才的现在价值和未来价值；3>人才在公司和行业中的相对价值。
什么是人才的价值？•人才的公司岗位价值.>>当我们去寻找一个人才的时候，我们要考虑的第一件事情就是从公司的角度来看，他的价值是不是公司需要的价值。
•人才的现在价值和未来价值.>>我们决定使用个人时，要先考虑到他人的价值是对公司现在的情况有用，还是以后才有用。
什么是人才的价值？•人才在公司和行业中的相对价值.>>一个人才的价值多少要和公司里的同仁去对比。
>>我们在评价人才的时候，首先要看这个人在企业里面是否比其他一般的员工价值更高；拿到外面去跟别人竞争，帮公司发展核心竞争力，他要更优秀，超过同行的人才。
新人的“贡献潜力”如何证明？•过去有什么成功的经验？>>了解他过去的工作能力尺度。
•到我们公司来，能为我们公司起到的作用和发挥的价值在哪里？>>了解这个人对即将加入的公司的抱负。
•这个问题（公司发生的）你是如何看待的。
突破人才经营瓶颈培训教程76页PPT
突破人才经营瓶颈培训教程
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
突破人才经营瓶颈
突破人才经营瓶颈第一讲★“人才”与“人员”的主要分别在哪里？——人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须较高。
1、人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
A、从公司的角度看，上一个岗位需要具备什么“价值”（条件）？B、他的“价值”哪些现在可以运用，哪些未来才能运用？C、他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？2、人才的贡献≥公司支付的报酬A、“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。
B、支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小上还无法确认以前。
C、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利。
思考一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是什么原因？提示：→管理者未充分授权→没有配套的制度与人手→企业文化不对在自己公司里培养一个人才最快的方法是什么?——因为公司业务扩张得很快，所以人才总是不够，令人激赏的人才就更稀少了。
1、培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度。
A、各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。
B、见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“决策推演”等方法。
C、“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。
2 、快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快跑。
A、指派一位“辅导员”做最重要的功能密集教育。
B、带在高管的旁边随时做沙盘操练。
C、暂时性调派，与原主管一起工作。
思考人才就和学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？提示：→在绩效考核表中著名他的不足→用二元体系法升迁→以见习的方式轮岗第二讲★提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？——准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下，因为不是确定的人才，所以还需要盯一下。
1、高管应该怎么去拉一个“准人才”？A、用三个阶段去培植他。
授权→赋能→分权（不要忘记，必要时收回权利。
）B、对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。
C、送到分公司去历练。
2、高管应该怎么去盯一个“准人才”？A、小心他最容易出错的地方。