银行营销团队管理60页

2）决议追踪
什么事?
What?
什么時候完成? When?
什么人负责? Who ?
什么時候报告? When?
如何报告?
How ?
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4.第一把“钢钩”——销售例会
• 利用销售例会进行有效地控制。所谓销售例会， 在以效率为导向的模式中，它的销售例会相对 频繁一些，例如早晨有早会，晚上有夕会，每 周有一个小结会，每个月又有一个总结会等等。 而以效能为导向的销售模式，较少用到这把 “钢钩”。如果需要这种销售例会，它间隔的 时间肯定要长一些，可能是每周或者每月召开 一次，这个要看各个公司的具体情况来确定。
结果
行为
3
2.营销团队现状的分析---怕被拒绝
转换定义：转换对失败和被拒绝的 定义（两个40岁女人离婚的故事）
50%的业务员在拜访客户一次就放弃 了，但统计表明80%以上的客户成交需5 次以上的拜访，所以客户连续说5次NO才 是真正的NO。
转换定义=转换恐惧
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3. 唯有当我心里已经放弃时
才真正表示我被拒绝了。
责
1)、真诚的从心底去爱护、关心下属。 2)、严格要求下属，让下属不断进步。 3)、利用各种方式教导，培训下属，让其能力提高。 4)、“讲给他听”，“做给他看“，“指导他做“，
“让他独立操作”。 营销团队领导的工作职责 应该是什么?
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7. 营销团队领导角色定位
• 三大角色 • 人际关系方面，信息沟通方面，
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三. 营销团队管理要求
1。营销管理的核心
学员讨论： 银行营销管理最应该管什么？ 讲师点评。
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2。营销团队的推销原则
• 业务能力是学来的，不是天生的--业务 能力是练出来的；
• 只有真诚才能打动人； • 不达目的誓不罢休，毅力也会感动客户； • 心态积极、充满激情—每一个人都喜欢
和快乐的人在一起。
由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负
责，团队采取什么方式鼓励下属？
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（4） 权限﹙Power﹚
①. 整个团队在组织中拥有什么样的决定权？ ②. 组织的基本特征。比方说组织的规模多大， 团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有 多大，它的业务是什么类型。
（5） 计划﹙plan﹚
①. 目标最终的实现，需要一系列具体的行动方 案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急 情况。 • 9）解决问题的机制。任何高效率团队所具有的11
5。团队有效控制的核心目标
1)、销售人员的调配与管理。 2)、工作秩序的维持与管理。 3)、工作质量的控制与管理。 4)、工作效率的提高和销量的提高。 5)、团队成员士气的激励和提升。
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6。团队领导的管理职能/工作职
销售人员: 只对销售负责, 团队领导:
具有人员培养和团队管理的责任.
销售上出现的难题的解决.
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2、团队领导常见的观念/管理误区
• 1）经常焦头烂额，一年到头处于极度忙 碌之中！年终总结发现什么也没做，什 么目标也没有达到。
• 2）发现事情怎么也忙不完，每天都在做 业务，最后发现业绩并不咋的。
• 营销团队领导应该管什么？
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2).推展进程控制
• . 掌控销售人员所处的销售流程。比如有多少客户是处 于初步接洽阶段，有多少客户已经进入方案展示阶段， 有多少客户现在进入核心的谈判阶段，有多少客户马上 就要签约等等。要了解并控制销售人员的工作进程，然 后有针对性地帮助分析客户，从而给销售人员的工作以 有力的支持。
• 3).操作流程控制
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3） 建立团队奖酬系统
• 团队奖酬系统是一种在发放团队成 员的报酬时至少在部分上是与他所在的团 队的绩效为基础的奖酬系统。以提高团队 凝聚力、使团队成员对组织作出最大的贡 献、提高个人绩效以及整个团队绩效为目的。
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4.营销团队管理分析与决策方法
1).计划分析概述
•计划分析是一种分析方法；是一种思维方式； •是为问题和机会进行思想上的准备，通过事 先分析一个流程或项目，使你能够在问题出 现时作出有效的反应； •计划分析的对立面就是“救火”/被动; •计划分析重在对计划进行分析而不是制定一 个计划.
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3。营销团队的建设、管理与运作
• 不是由管理者主导一切，所有团队成员都能感
觉到自己与其他团队成员是平等的。他们不仅 具备对个人绩效的承诺，而且具有对团队绩效 的承诺。 • 开放的、支持性的团队氛围可以增强团队内部 的人际效能，团队成员间可以更有效地共享知 识、经验，并且会采取多种多样的教育方式使 团队更加有效地增长知识，提高团队潜能。 19
银行营销团队管理.
讲师：李 庆 远
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一。营销团队管理的常见问题
1.营销团队常见的七个问题
1）。 每人潜意识中都有一个舒适区（能力区），在 此区的销售任务是较易完成的。
10% 舒适区
当收入到此限时，行动力会变弱
上限（6000元）
潜意识让它 们又回到舒 适区来
（因为内在 不习惯，会 进行调整）
下限（3000元）
随访辅导。在新的团队中，大家互不了解， 销售经理对下属的人员有一个观察期。销 售经理尤其要注意随访观察两类人：第一 类是不太合适的人。通过几次随访观察， 就可以作出比较准确的结论；第二类是有 一定潜质的人。可以将一些重要的销售区38
2)成长型销售队伍
a.管理表格 • 如果整个销售队伍参差不齐，销售经理应该重点
报表
基础管理表格 销售活动管理
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9. 三种类型的销售队伍
• 1).新销售队伍
• a.销售例会 • 如果销售队伍的成员基本上都是刚加入
的，对其管理的第一把“钢钩”就是销 售例会。新加入的销售人员对公司产品 的卖点、市场形势、竞争对手的情况等
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• b.随访辅导 • 对于新的销售队伍的第二把“钢钩”就是
分析销售人员的管理表格，尤其是月度工作计划 表和周工作计划表，然后把这些管理表格整合起 来。一个比较有经验的老销售员的管理表格一般 都做得不错，可以暂时先把它放在一边；一般来 说，新的或成长比较慢的销售人员的管理表格， 都会有或多或少的存在问题，销售经理应该对这 些管理表格进行重点掌控。但是这些表格的设计 要简单、直观，尤其日常表格，最好不要占用销 售人员太多时间，通常在半小时左右完成为宜。
决策制订方面。 • 七种角色 • 1.规划者 2.管理运营者 3.沟通者 • 4.团队领袖 5.教练 • 6.绩效伙伴 7.变革者
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10、营销团队领导的正确观念
全面敞开自已，成熟的人格-找出个人与公司 的利益共同点。 要多管闲事，干活多，学得多，进步多，收入多。 敬业要到位“一竿子扦到底“，关健时候“沉下去”。 服从，让上司重用你的前提， 谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重。 积极向上：遇到困难往前迈一步，不要往后退一步。 积累打造成功：每天/月进步/学习一点点。
①写下你认为被拒绝的定义：EX：当客户用冷漠 的语气说“没兴趣”时
②写下你认为转换定义的原因：EX： “他可能心 情不好／与wife吵架／……”
③给被拒绝下一个准确的定义：(必须是正面的)
唯有当我去拜访一个客户半途而废时；
唯有当我心里已经放弃时。
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二。团队领导的角色认知与职责
1.团队领导与销售人员的工作差别
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5. 第二把“钢钩”是随访辅导。
• 随访辅导的意思就是跟着销售队伍出去拜访 客户，遇到各种问题就进行辅导，通过这种 方式来达到管理控制销售队伍的目的。
• 随访的原则 /随访的注意事项/ 随访的技巧 .
6. 第三把“钢钩”是工作述职
• 这里的工作述职特指一对一的单独述职，而 不是一对多的汇报，也不是轮流汇报。这也 是管理控制销售队伍的重要利器，
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3、良好团队的五个特征 ﹙5p﹚
（1） 目标﹙Purpose﹚
团队应该有一个既定的目标，为团队成导航，
知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在 的价值。
（2）人﹙People﹚
人是构成团队最核心的力量。3个﹙包含3个 ﹚以上的人就可以构成团队。
（3）团队的定位﹙place﹚
团队的定位，团队在企业中处于什么位置，
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3.营销管理分析会议
1）议程设计
由重要到不重要——会议开始時即讨论重要议 题,以免延误时影响到后面重要议题。 由不尖锐到尖锐——将尖锐议题挪后,让与会人 员建立默契和信任感,再接触尖锐议题,使气氛 不尷尬。 由容易到困难——让大家渐渐融入会议进行的 节奏,不要开始就接触未熟悉的会议造成挫折感3。2
1）提高团队情商水平
• 团队情商是指一个团队 的综合情绪控
• 制能力，它的组成： • 1)该团队成员的个人情商
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2）有效设置团队目标
• 由全体成员参与目标设置的过程，不应由管理者 强加到他们身上。设立目标时一定要充分考虑团队 的能力，目标不能过于理想化，要根据实际情况而 定。
• 目标关联性可以激发团队成员完成目标的动机。 因此，团队成员个体所设立的目标也应该与团队目 标互相关联。
• 销售人员的工作述职 /工作沟通
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7.最后一把“钢钩”是管理表单
• 标准的管理表单一共是6个：周期计划表、 月计划表、周Байду номын сангаас划表、工作日志、客户档 案和竞争对手资料表。这6个基本的表格在 实际工作中威力巨大，能帮助销售经理有 效地控制销售队伍.
8.管理表格的设计与推行
管理控制表格的要点; 行为、过程管理;
参与——参与的人用心关注,才能让会议得到健全
发展。
效率——当一个会议成功的要素具备后,能在预定的
时间內完成开会,这就是效率。
学习——在参与开会的同时有更多学习的机会。
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2）与会规则
要守时,坚持到底 要做事前准备 针对主题主动发言,简短扼要 对事不对人,不做人身攻击 予以真诚的肯定及赞美 倾听他人发言 用积极的话代替消极发言 以探询、谦虚代替主观论断
• 5).工作状态控制
• 如工作例会的出席情况、培训的出席情况和考 勤的出席情况等等，这些都属于工作状态的控制。
•
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2.营销例会的目的、内容及注意点
1）成功的会议
• 有效——藉着团队的集思广益,解决个人无法完成或
突破的问题,有效达到会议目标。
• 和谐——营造和谐的气氛,使成员对团队有安全感、
信任感、认同感,展露个人才能。
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2).计划分析
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3) “快速”制定决策
a.确定目的；我需要作什么样的决定？
做这样的决定要达到什么目的？
b.设定决策标准:
要是决策成功，哪些要素或特征是必要的？
c.找出备选方案:我有哪些可选择的方案？
哪个被选方案更符合标准？
d.风险评估:
有哪些潜在的问题可能会导致被选方案失败？
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5. 建立高效团队
• 愿意参与、贡献主意和确立目标； • 愿意领先并学会信任其他的团队成员； • 愿意有效地进行交流；分享和评价不同的想法； • 愿意考虑别人的观点； • 愿意缓慢地作出判断； 愿意容忍混乱； • 愿意寻找大家一致同意的选择； • 愿意支持并执行团队的决定。
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四. 营销队伍的过程控制要点
1. “四把钢钩”管理模式
• 每个公司都有一个关于核心业务的关键流程，正常情况 下，每次销售工作都应该遵循公司的规定来进行。就是 检查销售工作是不是每一个环节都按照公司规定的关键 流程进行，这就是操作流程控制。
•
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• 4).工作品质控制
• 就是对每一个步骤（包括填写的表格、客户出局 的方案等等）进行控制，使其达到一定的工作品 质，最终符合公司的要求。
• 1) .工作方向控制
• 对工作方向进行控制。力气要用对地方。有些销售 人员，不能说没有去拜访客户，但是所拜访的“客 户”就没有价值，或者不可能进行成交。严格说， 这些客户已经不能算作客户了。也许对方很热情， 但是不需要你的产品，即使两个人很谈得来，你耗 半天时间在他那里，最终也只是聊天而并非拜访。 首先要在工作方向上控制住，后面的工作才有意义。
10%
当收入到此限时行动力会变强
具有强烈自信心的业务员，应不断提高自己的舒
适区范围。才能不断进步，争创佳绩。
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2）缺乏沟通能力；3）缺乏专业经验
4）充分足够的专业能力；
5）过去曾经失败过的经验：过去≠未来；
6）注意力的展控（“9对1错”实验）；
7）限制性的概念：借口： “因为……所以……
信念
潜能
我总是……”。
②. 提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。 只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目 标，从而最终实现。
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4。团队管理的原则
• 1）以用户为中心的规程。 • 2）目的明确的原则。 • 3）指导原则。这些原则反
映了团队成员普遍 遵循的10
• 5）有效会议和相互交流的习惯。 • 6）职责分明。 • 7）工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该 7。 做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。 • 8）决策机制。团队成员要知道，什么时候他们