供应链管理复习提纲

供应链管理复习提纲

第一章

1.供应链:是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制,把采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2。供应链管理:供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格,及时准确地送到消费者手上。

3。21世纪全球市场竞争的主要特点：产品生命周期越来越短;产品品种数飞速膨胀；对订单响应周期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。

4.供应链管理的产生背景:“纵向一体化”（40-60“）到“横向一体化”（80“)横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链（Supply Chain)供应链管理(Supply Chain Management，SCM）使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。

5.管理模式的影响：

6。MRP计算：

7.推动式供应链:其运动方式以制造商为核心,产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位,各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动。

制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。

拉动式供应链：其驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。

用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。

第二章

1。供应链管理系统的关键要素：供应链计划、供应链信息支持技术、客户服务管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、供应链企业组织结构、供应链的绩效评价与激励机制、供应链管理的风险防范机制。

2。供应链管理与传统管理模式的区别:

错误!供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；

错误!供应链管理强调和依赖战略管理;

错误!对所有相关企业采用集成的管理思想和方法；

错误!强调在企业间建立合作伙伴关系；

○5供应链管理的协调与激励机制。

3。供应链的类型：

错误!稳定的供应链和动态的供应链

错误!平衡的供应链和失衡的供应链

○3效率型供应链和响应型供应链

产品特点对比:

市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较：

○，4敏捷型供应链

四种类型供应链的特点：

效率型供应链：战略目标—-成本最小化。追求规模经济。尽量使用最优技术。

风险规避型供应链：目标—-集成和共享供应链中的资源，共同承担供应链中断的风险.

响应型供应链：快速而灵活的响应。订单生产和大规模定制。

敏捷型供应链：快速而灵活的响应。通过库存和集成资源，实现供应链短缺和中断的风险最小化。

第三章

1.虚拟企业:有些厂家只专注于核心业务，其它的业务外包，或者与供应商形成了供应链管理下的紧密合作关系。将表示这个厂家的节点和它所相关的企业的节点看作是相互联系的网络，这个网，可以看作是一个大的企业，称之为虚拟企业.

2。主体企业:是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位,或者是拥有决定性资源的节点企业。

3.客体企业：是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业。

4.内围企业：是指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业，这主要指的是与主体企业直接打交道的企业。

5。外围企业：是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。

6。子网：有些厂家规模非常大,内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点,这些小节点构成一个网，称之为子网。

7供应链的结构模型：

供应链拓扑结构模型:错误!静态链状模型

如图，产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递,并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程

○，2动态链状模型

产品最初来源、最终去向以及产品的物资循环过程都被隐含抽象掉了,只注重供应链中间过程的研究.

错误!网状模型

可以把所有的厂商都看作是上面的一个节点，并认为

这些节点间存在联系。

8.设计与构建

错误!基于产品的供应链设计:基于产品就是根据产品特点来设计供应链结构，这是由美国的费舍尔教授提出的。不同的供应链系统具有不同特点。有的供应链系统成本控制能力较强，主要适合于一些相对稳定的产品结构；而有的响应能力较强，比较适合于创新速度较快的产品。所谓设计出与产品特性一致的供应链,也就是基于产品的供应链设计策略。

产品的类型与功能特征:产品类型分为功能型产品和创新型产品。

创新型产品:高边际利润、不稳定需求的。

功能型产品：边际利润低、需求稳定的。

若用效率型供应链来提供功能型产品，可采取如下策略:

(1)削减企业内部成本；

（2）不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；

（3）低销售价格,这是建立在有效控制成本的基础之上的.

用响应型供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：

(1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。

（2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求；(3）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后,可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，从而减少缺货损失。

错误!在产品开发初期设计供应链：供应链中产品的生产和流通成本与产品本身的特点密切相关，为供应链管理设计产品目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理。

第四章

1。物料齐套：某产品生产型号所需物资，按照其物料需求计划（也称物资配套表）已经全部入库，具备了开展型号研制、生产的工作条件.

错误!基于分布式的供应商供应模式：零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域,彼此之间没有联系

错误!基于分布式的供应商供应模式存在的问题：供应商投资巨大；后期管理成本高；导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系；供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。

2.长鞭效应（“需求变异放大"现象）: 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。

原因：

○，1需求预测修正：当供应链的成员采用以往的订货数据和预测方法进行市场需求预测时，容易产生需求放大现象.

错误!产品定价销售策略和价格波动:批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益。

错误!订购批量决策：由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量.

错误!订货提前期：到货时和企业发出订单时的情况是不一样的，有滞后现象补货企业发出订单时,会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大。需求变异随提前期量而放大.

错误!短缺博弈：高需求产品在供应链中处于短缺状态时,用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象

3。曲棍球现象：在某一个固定的周期（月、季或年）,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始,其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,所以被形象的称为“曲棍球(Hockey—Stick)”现象。