麦肯锡核心竞争力

全球只有一张损益表——解读麦肯锡核心竞争力
与那些世界著名的跨国公司相比，麦肯锡显然是低调的，既不作广告，也很少在媒体上主
动宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为自己做宣传。

6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJAT K.GUPTA)先生来华访问。

与
其他20多位跨国公司总裁一样，顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员，这次来华就是专程参加顾问会议的。

也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学
Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾
问委员会委员一类的职务。

作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和
印度基金会主席的职务。

作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。

在麦肯锡这样一个高手云集的地方，一个“人人都具有领导才能”的地方，什么样的人才能成为他们的领导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。

与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡还有其颇为“神秘”的一面。

除了上述的“低调”，还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。

北京大学光华管理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。

张认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。

张的这个分析，在我与顾磊杰先生的讨论中得到了印证。

在全球前150家大公司中，有100家是麦肯锡公司的客户。

这家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。

据悉，麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的积累。

全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。

同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。

因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。

这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。

对于中国公司和业界来讲，跨国咨询公司究竟是怎么运做的？他们的核心竞争力究竟是如何发挥作用的？借这次独家采访之机，我的话题围绕麦肯锡的经营理念和管理模式展开。

领导麦肯锡，第一是服务，第二是信任
中国经济时报：什么样的人能当选麦肯锡这样一家公司的总裁？在麦肯锡能被连续三次选举为全球总裁的机会很多吗？我想知道总裁先生在这期间是怎样管理公司的，对建设一个优秀的管理咨询公司有什么独道的建解和方法?
顾磊杰：我最喜欢说的一句话就是麦肯锡是一个由领导者所组成的公司，不是跟随者，而是领导者。

因此必须建立一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能影响公司的前进方向等。

我们有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结构非常扁平。

至于为什么选我当全球总裁，建议您可以去问问其他人，因为我们的选举是一种非常直接的选举。

我觉得没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大家选举的标准，我想必须有两个条件。

第一是必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。

因此从很大意义上说,这是一种服务型领导人的角色，为我们的合伙人服务。

第二是一切要以信任为基础，必须在合伙人中建
立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。

这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点。

第一次当选时我还很年轻，现在我已经做了9年了。

但我认为这对公司不是很好，公司要有一种限制。

因此我制定了一条公司制度，规定总裁只能连任三届(即九年)。

因此这是我的第三个任期，也是最后一个任期了。

我个人认为麦肯锡是一个独一无二的机构，能在这个“领袖的机构”中担任领导是非常荣幸的事，我感到每一分钟我都十分愉快。

资源共享＋团队精神=麦肯锡核心竞争力
中国经济时报：中国专家对麦肯锡的核心竞争力是这么看的，如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成。

个人竞争力和公司的核心竞争力是不一样的，作为一个个人如果不放在麦肯锡中就很难做成事。

就是说麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条的管理，不是靠个人单打独斗的力量。

我不知道总裁先生是否同意对麦肯锡的分析观点？
顾磊杰：我们有非常优秀的人才，但我们的整体远远大于每个人的力量总和。

我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值;还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。

因此我们的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位客户，包括中国在内。

比如如果我们为一家中国的电信运营商服务，那么我们就会把全球最先进的电信行业知识带来。

我们能做到这点，正是我们给客户提供的重要价值之一。

我们在世界各国驻有专家，因而对当地情况非常熟悉，我们还了解全球的行业发展，我们与我们的客户以联合工作小组的形式共同工作，带来最优秀的知识，制定最佳的解决方案。

这种协作精神和伙伴合作的精神是我们的价值所在。

因而我们强调，我们在中国作项目由三个部分组成，即驻在当地的中国咨询顾问，我们全球的专家加上我们的客户。

如果有这三个部分，我们就能够为客户提供巨大的价值。

为两只老虎营造另一座山
中国经济时报：中国文化中有“一山难容二虎”的观点，麦肯锡怎样处理个人才能与
团队的关系？
顾磊杰：我要回答两点，第一点是我们首先有一套价值体系，合作的精神是我们所无比看重的。

为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。

所以每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力。

这是一方面。

另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也是唯一一个利润中心。

合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。

如北京分公司总经理潘望博(Tony Perkins)先生的薪酬是全球业绩的反应，并不是中国业绩的反映。

这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司的某位电信专家，请他来为中国的电信企业客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享我们在中国的成功。

这是一种鼓励、激励合作的机制。

你说得对，麦肯锡人都是领导者。

他们不断地迎接新的挑战，他们会说，我要领导某某事情。

就象潘望博先生这样，他原来在德克萨斯分公司，他决定到北京来，开设北京分公司，成为我们中国业务的领导。

我们必须允许我们的人进行领导工作，能领导公司的某一部分。

公司上下有许许多多的领导机会，我们鼓励大家担负起这样的领导工作，这就是我们的一山二虎，两虎都会成长。

用统一价值观，统领麦肯锡
中国经济时报：麦肯锡至今还是私人合伙制公司，董事间如何发挥作用，有没有地区利益的矛盾？本地的董事和其他国家的董事在某一块业务方面是怎样管理的，怎么样避免产生矛盾？
顾磊杰：我先来回答您第二个问题，就是谁来控制领导的问题。

因为我们的公司组织权力是相当下放的，我们有80多个分公司，大多数决策在当地做出如为哪些客户服务，如何服务，客户服务中存在哪些问题，这些都是由各个分公司的董事合伙人做出的。

我们不一定需要一种控制机制，合伙人相互检查的机制。

我们有一套每个人都接受的全面价值观。

每个人在公司内部成长过程中都以这套价值观为准绳。

在我们的成长过程中，一套完整的价值观早就深深植根于我们心中了，包括客户第一、保守客户秘密、避免为利益冲突的客户服务，如果有，则要舍弃其一等等。

对于另一个问题，我已经谈过我们鼓励合作的激励机制，但除此之外，如何能使900多名董事，300多名资深董事朝一个方向努力前进呢？我们在公司内部围绕很多议题都有很多讨论，如如何针对互联网和网站公司风起云涌的态势、我们的业务方向是不是对等等。

这些讨论在中国的董事集体中、在行业领导层中，在我们一年两次的全球董事会议上等各种不同场合进行，最终由董事代表委员会(三十位董事组成，每年换选十名)做出政策性的决策。

这种讨论、争论可能用的时间会比较长，因为我们要倾听每个人的意见，但一旦决定，我们就严格执行。

在讨论中每个人都有机会表达意见，但一旦由代表性很强的集体决策之后，每个人就都认可并贯彻。

这种方式在近五年中运作非常好。

10年以后，中国公司的董事可能都将是中国人
中国经济时报:全球化是每个公司所面临的选择，麦肯锡这样的公司也和他的客户一样，面临着在全球化的同时怎样处理好本地化的问题。

我想听听总裁先生的看法。

顾磊杰:麦肯锡是一个非常全球化的公司，我们的客户基础、产权结构、董事结构都
是全球性的。

我们有中国董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。

在开设一个新分公司之前我们必须保证有足够数量的领导人。

就象刚才的比喻似的，那个比喻很好，山上虎太多了，一些老虎决定到别的山上去发展。

有足够多的董事决定到中国、印度、巴西等国工作，至少有5至6个，才能相互协作。

在当地第一件事就是招聘当地最优秀的人才，而这5至6个人将公司的价值带到新的地方，开始对新招聘的人员进行培训，同时了解当地的环境、作法和开展业务的方式。

我们不断招聘本地的优秀人才，最后他们成为公司的董事。

我在纽约被选为董事，随后去了斯堪的纳维亚开展业务，我们马上就开始招聘当地的
优秀人才。

我在那里工作了6年，离开的时候接替我的就是一位斯堪的纳维亚董事。

我走
的时候管理层还是一半当地人一半美国人，现在全部成为斯堪的纳维亚人了。

大多数欧洲的分公司都已经有10至20年的历史，他们都是由当地的管理层领导，但他们也是全球公司的一部分，相信共同的价值。

而在中国现在我们有两名中国人董事，都是最近被选上的。

五年以后，大多数董事都会是中国人。

10年以后，可能所有的董事都是中国人了。

我们的作法就是培养领导人，使他们成为全球公司的一部分，共享相同的价值。

我们不会上市
中国经济时报：有没有考虑将来变成公众公司？麦肯锡对外的形象一直是比较低调的。

一些著名的投资银行在做广告时，甚至以客户名单为内容。

而麦肯锡不这样做，为什么？
顾磊杰：我先回答第二个问题。

我们的目标是提高客户的业绩，根本的利益在于为客户服务，我们希望客户能够成功。

因此我们总是站在幕后，客户才是真正要站在前台的，他们可以谈他们的战略是什么，麦肯锡是怎样帮助他们的。

我们帮助他们，但最终是他们自己的事业，我们愿意做的是帮助他们、支持他们、使他们更成功，在这个意义上我们不愿意站在前台。

只有一个例外，就是知识研究方面。

我们研究开发知识，我们愿意与媒体谈我们的观点。

我们会很愿意与您一起谈谈管理原则和思想，这是我们所非常专业的领域。

我们出版很多文章、书，出版“麦肯锡高层管理论丛”。

我们谈思想，我们不谈我们自己，不谈客户，只谈观点和思想。

对于您的第一个问题，我们认为专业服务性公司最好的产权结构就是私有的合伙人制。

因为这一制度可以使我们保持客观性和独立性，使我们不为短期的财务要求所影响，能使我们建立一种培养领导人、按贡献获取报酬的机制，而不是以某种所有权结构获取报酬。

我认为这是专业服务性公司最好的产权结构，我们不会上市。

独立、客观，是中介组织的命根
中国经济时报：自去年安然事件以来,包括安达信、美林都发生了一些问题，人们对中介机构的信用产生了怀疑。

麦肯锡作为管理咨询公司，也是中介机构的一员。

我想听听您对中介机构怎样重建信用、重建市场发表一些自己的看法。

顾磊杰:我认为这个问题包涵两层含义,一是对麦肯锡公司的影响是什么，另一个是对
其他公司有何影响，以及他们可能采取的措施。

你用了“中介机构”一词，而麦肯锡不是一般意义上的中介机构。

麦肯锡主要以我们的客户为核心，把客户的利益放在第一位。

我们非常幸运,因为始终严格遵循这套非常强有力的价值标准与极高的职业准则，我们丝毫没有受到诸如会计师事务所和投资银行所受到的影响。

主要的原因就是因为我们有极强的价值标准—即客户利益第一、严守客户秘密等等。

目前客户对顾问的独立性和客观性又出现了回归的取向，我认为这点非常重要。

我们一直坚信独立性和客观性正是麦肯锡对客户的独特的价值号召力。

我们会实事求是地说出事实真相，不依附于客户，因此我们只专注于向企业高级管理层提供高层面管理咨询，而不做其他事。

比如我们很明显是独立的，不象会计师事务所又做审计又做咨询，我们也没有什么下游销售业务，也不为客户做系统集成等。

我们只是纯粹地进行咨询，因此可以完全从客户利益出发，提出独立、客观的建议。

我认为市场又再一次地回到了原来的立场上，即如果我是企业,要找专业咨询顾问，那么我要求他们是客观的、独立的，至少客户对于我们是这样要求的。

这也正是我们的优势所在。