家电分销渠道的变革与渠道策略探讨

家电分销渠道的变革

与渠道策略探讨

冯鹏义

(重庆工商大学商务策划系,重庆　400067)

摘　要:由于流通领域的变革而导致的渠道多样性是家电分销中面对的突出问题,在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时,家电分销主渠道演变为对这些新兴终端的直达渠道,而由代理批发商主导的多层次传统渠道退居辅助渠道的地位。因此,对家电制造商而言,协调与管理这两类渠道就成为其分销管理的重点。

关键词:　家电分销;渠道变革;渠道策略

中图分类号:F72 文献标识码:A 文章编号:1004-972X(2003)01-0053-02

一、家电分销渠道的变革

20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化,这些变化突出表现在六个方面:一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约;二是新的流通方式推陈出新,改变着企业传统的分销方式与管理模式;三是现代物流

;四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显;五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异,使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间;六是加入W TO后对流通领域的进一步开放,加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。

11由批发商主导的分销。传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端,制造商通过批发商向终端分配实体,除终端促销配合外,制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期,整个渠道由批发商主导,分销的效率决定于批发商的努力程度;由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异,制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商,即分销管理的重点是对批发商的管理。

21向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气,使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现,从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用,家电分销出现了向大终端直达供货的渠道,并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者,而且能够通过分销改变利益关系获得分销增值时,家电分销渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的复合渠道。

31制造商建立属于自己的分销渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时,利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题,由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道,制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金,建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。

41家电大代理与多重渠道的整合。制造商自建分销渠道的目的是加强企业对分销的管理,并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台与消费者对话。但以品牌专卖形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡,家电制造商建立的自有分销渠道,既没有给企业带来管理上的简化,也没有带来分销效率的提高,反而增大了企业分销成本,降低了企业的平均利润。家电企业开始探索渠道的多重性组合与管理问题,分销走向大代理。对制造商而言,全面代理制使企业将市场交给代理商而将更大的责任留给自己,代理商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此,在代理商协调渠道成员与终端过程中,制造商投入了比以往更大的精力;从大代理分销的过程来看,代理制分销确实简化了渠道流程,但从代理分销过程的管理内容而言,则增加了由分销的多重性带来的管理难度。

51零售终端的业态变化带来的渠道变革。当零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变时,流通过程

收稿日期:2002-10-25

作者简介:冯鹏义(1970—),男,甘肃兰州人,重庆工商大学商务策划系副教授。

35《经济问题》2003年第1期 Jan1,2003 N o11

简化为以现代物流支持的多业态终端体系为主体,这一变革带来家电分销渠道的根本性变化。以综合性连锁、家电连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴分销渠道是这一变革的直接结果,家电分销回归到最简单的渠道模式:制造商——终端——消费者。

二、渠道变革时代家电分销中的多渠道冲突

所谓多渠道冲突,是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突,其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。尽管流通领域的变革使家电分销以终端为主导,但包括大、中、小商场及电器专营店的传统终端与综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等新兴终端并存于同一个市场。对制造商而言,不管建设何种模式的分销渠道,都应当达到对渠道终端的合理覆盖面。这意味着制造商有可能选择对连锁终端的直达分销、对传统终端的代理分销、对集团采购的直接销售等多种渠道类型,因此必然存在多渠道冲突问题。

在分销渠道的规划和管理中,渠道之间的竞争和冲突始终是存在的,这种竞争和冲突一方面会推动企业对分销渠道的创新和变革,另一方面也具有极大的破坏性和危险性。对家电制造商而言,选择到达新兴终端与覆盖传统终端的渠道各处于不同的发展阶段,但又处于同一个竞争区域,而由于不同分销渠道的目标、特点和定位的不同,势必导致企业在价格、促销配合、宣传和服务等各方面有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面:

11价格冲突。就生产厂家而言,他们的利益出发点与零售商策略有所不同,厂商在尽可能覆盖终端的竞争中只希望价格战来自于不同品牌之间,而不是来自于同一个品牌。但由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同而使零售价格的构成不同,从而形成终端的不同价格;同时由于零售终端的过于密集和交叉,导致渠道为争夺顾客而进行价格战成为渠道最主要冲突。

21促销冲突。包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销支持是渠道冲突的第二个方面。一方面,渠道类型的不同使制造商与各渠道成员的利益关系不尽一致,制造商很难兼顾每一个成员组织针对同一市场的促销配合,从而形成不同终端的促销行为的不一致;另一方面,由渠道成员自主开展的促销使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致,而制造商缺乏约束渠道成员的有效方法。

31策略冲突。制造商构建多渠道组合的目的是将产品送达到每一个可能与消费者接触的终端,但由于没有对不同的渠道制定合理的策略并保持不同策略间的配合,使渠道管理的策略重点没有体现出来,表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。

41政策冲突。渠道策略上的模糊势必导致渠道政策上的差异和随机性,有时出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜,但制造商并没有就这种政策倾斜在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通,形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。渠道政策冲突不仅会使一部分渠道成员失去积极性,更为严重的渠道政策冲突会造成渠道联合起来抵制制造商,曾经发生的渠道联合封杀长虹就是一例。

51掌控力度的差异。从以前对传统零售终端掌控力较强演变到现在对大型连锁零售终端掌控力较强,意味着渠道的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化。制造商必须在渠道变革中找到掌控渠道的重点,并建立一条以企业为主导的深度协同合作的营销价值链。但由于掌控方向的不明确和掌控力度的不同,使大多数渠道成员以各自的短期利益为目标,形成更为复杂的渠道冲突。

三、渠道变革时代家电分销渠道策略

总体上而言,家电分销中的渠道冲突主要是传统渠道与新兴渠道之间的冲突,形成冲突的原因是多方面和多层次的,制造商必须明确其长期的渠道选择策略,综合内部资源和外部环境等多方面因素,在战略、经营和操作等不同层次上,设计和实施标本兼治的渠道方案。

11对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位,充分发挥其互补性。通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作,增强企业市场竞争的动态领先优势。

21以新兴渠道为主渠道。所谓新兴渠道是指制造商直接对综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等零售业态或用户的直达供货渠道。从国外的情况看,家电专业连锁已经逐渐占据市场的主体。我国以国美为代表家电专业连锁的分销规模、效率和影响已经明显体现出来,市场占有率大幅度上升,在核心市场上逐步成为分销主渠道。选择新兴渠道为核心市场的主渠道,一方面能提高品牌影响力,提高对渠道的掌控力度;另一方面能够通过改进管理水平提高效能,加强与新兴渠道的协同能力。

31以传统渠道为辅渠道。目前,传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道,但传统渠道所具有的规模实力有限、市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成分复杂、协调维护管理成本高等缺陷,已在当前核心市场的竞争中处于弱势。在未来两三年,传统分销渠道将退出对核心市场的覆盖而成为连接二、三级市场的通道。以传统分销渠道作为企业分销的辅助渠道实际上就是将传统分销渠道作为企业控制二、三级市场的主渠道。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手,导入深度营销的管理模式,构建以企业为主导的管理型营销价值链,通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能,增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力并能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。

41加强渠道监控,提高渠道控制力。在两类渠道平行运行中,及时了解和反馈各渠道之间的动态和信息,识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和方法,提高渠道控制力。在各分销渠道合理分工协同的基础上,区分和定位各渠道的功能角色,使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。

(责任编辑:韩克勇)

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