管理学鼻祖大师德鲁克管理学精髓

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德鲁克在企业界的影响
‚只要一提到彼得 〃 德鲁克的名字，在企业的丛
林中就会有无数双耳朵竖起来听。‛
—— 《哈佛商业评论》
职业培训师、管理顾问：徐剑 xuj2@em.tsinghua.edu.cn
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深受德鲁克影响的企业领袖
在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁 比尔〃盖茨
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管理者第二项要务
第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长 期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少
也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期
利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益 方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。
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德鲁克对管理的定义
掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。 身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什 么？ 德鲁克说：‚管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力 资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与 组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。‛这 就是德鲁克对管理的定义。
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰， 在那些对时髦思想狂热的人群中独树一臶。 ——英特尔主席 安德鲁〃格鲁夫
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彼得〃德鲁克生平（1）
1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创 办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授， 1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到 的分析。
但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求 经理人有正直的品格。
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第三、从事激励和信息交流工作
人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有 人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发 展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工 尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩 效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励 他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员 工并公平地对待他们。 除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的 人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践， 通过员工关系，通过有关报酬、安臵和提升的‚人事决定‛，通过同 其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。
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第四、建立绩效衡量标准
管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效 至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但 要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他 对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他
的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量
‚管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而
且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的， 他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人
民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有
成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是 中国的最大的机遇。‛
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第二、从事组织工作
一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所 需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作 划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成
各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个
组织结构。 管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工
作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。
能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。
现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须 在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可
避免地会对社会产生一些影响。
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第一、要制定目标
1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理 学的诞生。
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彼得〃德鲁克生平（2）
1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉 为‚管理学‛的‚圣经‛。
2002年6月20日，美国总统乔治〃W〃布什宣布彼得〃德
鲁克成为当年的‚总统自由勋章‛的获得者，这是美国公 民所能获得的最高荣誉。
而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对 整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
20Байду номын сангаас
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任务之一：实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同 的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济 成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果， 管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需 要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经
大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促
使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管 理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作
具有生产力。
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任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一 个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社 会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域 是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中 所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构
德鲁克关键五问题
我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 客户需要什么？
我们要追求什么样的结果？
我们的计划是什么？
这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业 做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个 决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解 决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和 短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。
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管理者第一项要务
第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团 队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全 体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩 效将超过十个单打独斗的人。 作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。 企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的 冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和 的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源， 转化为较各项资源的总和更多的东西。
职业培训讲师、管理顾问： 2005年11月
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现代管理学大师中的大师——德鲁克
1954年，德鲁克首次 提出‚管理学‛概念 被西方学界尊为‚大 师中的大师‛！
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现代管理学之父德鲁克去世
美国当地时间2005年11月11日上 午，95岁高龄的现代管理学教父彼 得〃德鲁克‚因自然原因‛在洛杉
矶附近的家中辞世。
用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。 衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克
提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警
出生于1909年11月19日的德鲁克
最终没能等来自己96岁的生日，却
在人们不经意间撒手人寰。
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永远的管理大师——德鲁克
无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲 利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总 裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司 CEO杰克.韦尔奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方 面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称 为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目 标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管 理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管 理大师和成功企业家从中受益。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使 命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组 织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个 经济和社会应做出何种贡献。
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德鲁克：管理者的定义
德鲁克认为，仅将管理者定义为‚对他人的工作负有责任 的人‛是不够的，管理者应该是‚对企业的绩效负有责任 的人‛。 这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材 料等）。 管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益
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管理不在于 ‚知‛，而在于‚行‛。 ——德鲁克
‚我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是
从不犯大错误的人担任最高层的工作。‛
——德鲁克
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德鲁克管理学说三大特点
实用性 系统性 前瞻性



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德鲁克最后一部著作2006年1月出版
1954年德鲁克首次提出‚管理学‛概念，随后于1973年出 版的《管理：任务、责任、实践》一书被许多国家的企业与 学术界奉为管理学‚圣经‛。 在管理学界乃至企业界，‚只要一提到彼得〃德鲁克，在企 业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听‛。德鲁克在管理学 方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理者，同时 也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。 德鲁克一生笔耕不断，自1939年发表首部著作《经济人的末 日：论极权主义的根源》以来，德鲁克共发表了39部著作， 最后一部《Effective Executive in Action》将于2006年1 月出版。 10
一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些 目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把 这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实 现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之 间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达 到的目标同现有条件之间进行平衡。 制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定 目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围 内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定 目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过 提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通 过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已
超过30篇，被誉为‚现代管理之父‛等。 Drucker 在国内另一译名为‚杜拉克‛。
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德鲁克与中国管理者的培训
对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲 为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：
济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
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任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感
管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一 个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今 天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就 与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织 绩效的尺度。 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最