第十章 群体行为与沟通(《组织行为学》PPT课件)
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对环境变量的分析要求考察四个因素：领导人特点、下 属特点、群体特点、组织结构。
链式：信息逐级向上下级传递，遵循正式的命令系统。（如我国行政、财 政体制）
Y式：四级层次，类似于领导通过秘书向其他成员传递和得到反馈的沟通 形式。（如中央地方各级领导）
轮式：有一个领导居于中心地位和其他成员有密切联系。（如最新式军事 间谍管理系统）
环式：没有领导者，所有成员都处于相同的层次。（如各部门营销业务人 员）
一、团队及其特点 定义：团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种
特殊类型的群体，它以成员间高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息 的差异性为特征。
特点：一是团队成员之间有高度的相互依赖性，往往是处于复杂的互动 之中。二是一个团队内应具有执行不同职能的成员，从而使这个团队成为 跨职能的群体。三是由于成员间在背景、训练、能力、所接近的资源方面 的差异 ，一个团队的成员在技能、知识、专长及信息的分配上是不平均 的。
三、团队的类型
三种类型的团队比较常见：问题解决型团队、自我管理型团队、 多功能型团队。
问题解决型团队：一般由来自同一个部门的5—12个钟点工组成， 他们每周用几个小时的时间聚在一起，讨论如何提高产品质量、 生产效率和改进工作环境等问题。在问题解决型团队里，成员 就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法和提供建议。但 是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
“领导”与“领导者”的概念不同
汉语的领导与领导者通常不加以区别，但英语有区别，领导是 leadership,领导者是leader。
“领导”与“领导者”概念不同：领导是一种行动过程，致力 于实现这个行动过程的人叫领导者，接受指引和影响的人就是 被领导者。即领导就是领导者通过自己的活动对被领导者施加 影响，从而实现某种目标的过程。一个组织可以指定一个领导 者或选出一个领导集体，但都不能指定或选出某种领导行为， 因此对领导行为的培养就显得非常重要了。
正式沟通非正式沟通 正式沟通前面已经有定义，如公函往来、上级命令、下级汇报、
会议、请示、报告制度。优点是效果较好，约束力强、易于保 密。是重要信息的沟通方式；缺点是依靠组织系统层层传递、 死板、速度慢。 亚历克斯.贝富拉丝1948年用交流网络模拟大群体沟通过程研究， 把沟通网络分为5种类型：链式、Y式、轮式、环式、全通道式。
有效授权的技能（分工明确；具体指明授权的权限范围；允许 下属参与；通知其他人授权已经发生；建立反馈控制机制。）
有效训导的技能（用平静、客观、严肃的方式面对员工；具体 指明问题所在；对事不对人；允许员工陈述自己的看法；保持 对讨论的控制；对今后如何防范类似错误达成共识。）
第四节 沟通中的现实问题
全通道式：所有成员相互间都有联系，权力分散、沟通速度快。（如全企 业营销业务人员）
三、沟通的功能
控制 激励 表达情绪 提供信息
第二节 沟通的障碍
空间的设计 当事人的信度及权力 当事人的价值观及参照视角 行话 过滤 选择性知觉 语言及情绪
第三节 有效沟通的技能
有效反馈的技能（强调具体行为；使反馈对事不对人；使反馈 指向接受者和你的共同目标一致；把握反馈良机；确保理解； 使消极反馈指向接收者可以控制的行为。）
结论：凡是指引和影响他人为达成个人或小群体目标的行为过程只属于领导过程。从管 理者与领导者的范围看，管理者的范围大于领导者的范围。在社会组织中只有法定的个 人称为领导者，而管理者不尽包括领导者，还包括一切从事管理工作的职能人员。如会 计员、统计员、政工人员、劳资人员等。管理者的外延要比领导者的外延大很多。
自我管理型团队：问题解决型团队在调动员工参与决策过程的 积极性方面还显不足。自我管理型团队通常由10人—15人组成， 他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他 们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排 工间休息等。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员， 并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降 了，甚至可以被取消。实践表明：自我管理型团队成员缺勤率 和流动率偏高。
沟通必须具备的三要素
信息的发送者 信息的接收者 所传递的信息 需要被传递的信息首先被信息的发送者进行编码，然后通过媒介
物传送给信息的接收者，由其对信息进行解码，并作出反应反 馈给信息的发送者。在编解码过程中，会受到人的知识、技能、 态度和社会文化系统的影响（甚至道德水平高低）。
二、沟通的类型
领导者影响力分类：权利性影响力又叫强制性影响力； 非权利性影响力又叫自然性影响力。
领导影响力的构成：权利性影响力（传统因素、职位因 素、资历因素）；非权利性影响力（品格因素、能力因 素、知识因素、情感因素）
结论：任何领导都同时具有两种影响力，只是影响力大 小不同而已。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二节 领导理论的三种类型
多功能型团队：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一 起的目的是完成一项任务，任务完成后又回到各自的部门。
许多组织采用跨越横向部门界限组建任务团队的形式已经有多年。例如： 在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大 型的任务攻坚队，其成员来自公司的多个部门。任务攻坚队实际就是一个 临时的多功能型团队。该团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组 织之间）不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观念，解决面临的问 题，协调复杂的项目。当然，多功能型团队在其形成的早期阶段往往要消 耗大量的时间，因为团队成员要学会处理复杂多样的任务。因为成员有个 体差异。（神7）
果。 影响力是一个人与他人的交往中，影响和改变他人的能力。领导者影响力
分权力性和非权力性两种。 领导行为方式的选择受领导人的特点、下属的特点、群体的特点和组织的
结构四个因素影响。 对领导的研究，从素质、行为、权变、超凡、交易、变革等，到自我领导
理论的发展，说明了领导管理的个性化倾向。
第一节 领导及领导者的影响力
本章应该掌握的知识及其应用
团队 问题解决型团队 自我管理型团队 型团队 角色互补
多功能
在现代管理中，为什么团队组织要比群体组织更有效？
如何营建高绩效团队？
第五篇 领导行为
第十二章 领导理论及其发展
领导是指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行动过程。 领导这一动态过程是领导者、被领导者急他们所处的环境共同起作用的结
适用范围取决于工作的性质。一般来说，对于高层管理工作， 采用团队设计最为恰当。对于创新性工作，团队组织也是一种 最佳的设计。而对于一般作业性工作，仅有团队组织是不够的。 团队组织多是作为职能组织的一种补充，这种补充能够产生最 大效益的领域是组织中的“知识部门”。很多知识工作者，在 机构里是一个职能成员，同时又与别的部门的知识工作者同属 于某个工作团队。
素质理论：该理论研究领导行为的代表人是菲德勒，主 要研究成功领导的素质是什么？高、中、低层领导素质 有差别是客观现实，但不以为着高层领导就是成功的领 导。
行为模型理论：研究成功领导该做什么？关心是最重要 的。代表人物是让尔法.斯托格蒂尔。
权变模型理论：研究领导人的行为和特征在一定条件下 富有成效的环境变量上。
一、领导的概念 代表性观点： 领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的行为； 领导是人们促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务和艺术； 领导是对组织内群体或个人实行影响的活动过程； 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力； 领导是关于影响别人来完成某项目标所发生的两个人更多人之间的相互关系
过程。
实际工作中，领导者和管理者又是相互交叉的，如工厂的厂长，公司的董事长。
二、领导的特点
领导体现了人与人之间的关系 领导是一种特殊的“投入”与“产出” 领导是领导者、被领导者及环境的函数 领导作用的“互惠效应”
三、领导者的影响力
影响力是一个人在交往中，影响和改变他人心理的能力。 人的影响力大小是个相对比较量，领导者的影响力由多 个因素决定。如地位、权利、知识、能力、品格、资历 等。
对目标的认同 管理者协调 责任心 公平的绩效评价 相互信任
第三节 使群体成为高绩效团队
一、采用团队形式的好处 （1）团队精神 （2）使管理层有时间进行战略性思考 （3）提高决策速度 （4）促进多元化和创意 （5）提高绩效
二、高绩效团队的特征 （1）清晰的目标 （2）相关的技能 （3）相互信任的氛围 （4）良好的沟通 （5）不断的探索和调整 （6）恰当的领导 （7）内部支持和外部支持
个体差异：不善沟通而有思想的员工类别，一是有专业技术但 很孤傲，二是常被你忽略的人，三是视多言为蛇蝎的人。除此 以外，遗传、种族、家庭、个体经历都会产生差异。
性别： 修辞： 文化差异： 电子媒介
本章应该掌握的知识及其应用
沟通 沟通的类型 沟通的功能 沟通的障碍 什么是群体沟通？它对管理有效性有何意义？ 影响沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？ 提高有效沟通的技能有哪些？
第十一章 团队建设
团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一 种特殊类型的群体，它以成员间高度的互补性、知识技能的跨 职能性和信息的差异性为特征。
高绩效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任。 是否选择团队管理，关键是具体的任务是否经常变动。变化大
的任务更适合适用团队组织。
第一节 团队及群体
二、团队与群体比较
团队是一种特殊类型的群体，所有影响群体的因素都会影响团队。并不是所有的群体都 是团队，团队的绩效还受其他类型的群体所不具有的因素的影响。
团队与其他类型的群体相比的主要区别： （1）目标不同。前者是为了获得协同效应，即团队追求的是大于个体成员绩效总和的绩效，
而后者只是个体成员绩效的简单加总。（2）互动性质不同。前者的各成员之间是一种积 极的、有创造性的互动配合，而后者的配合只是例行公事性的配合。 （3）责任不同。前者的责任既是具体化到每个成员身上，又是团队共同的责任，而后者的 责任是个体化的。 （4）技能不同。前者的各成员的技能是高度互补的，而后者是随机的。因此，仅仅把工作 群体换一种称呼，改称团队，而不从深层次上对组织进行改造，并不能自动提高组织的 绩效。
“领导”与“管理”的概念不同
一般人会将领导和管理当作同义语使用，好像领导者就是管理者，领导过程就是管理过 程。
二者不同是：领导偏重于决策和用人，管理侧重于执行决策、组织力量完成组织设定的 目标。从范围上看，管理的范围小于领导的范围。领导过程影响他人实现的目标，既可 能是组织目标，又可能是小群体目标和个人目标。管理过程则不同，管理是一种特殊的 领导，它专指实现组织目标的过程。
第二节 影响团队绩效的因素
规模 能力 角色互补：团队内9种角色（1）创造者—革新者：产生创新思
想（2）探索者—倡导者：倡导和拥护所产生的新思想（3）评 价者—开发者：分析决策方案（4）推动者—组织者：提供结构 （5）总结者—生产者：提供指导并坚持到底（6）控制者—核 查者：检查具体细节（7）支持者—维护着：处理外部冲突和矛 盾（8）汇报者——建议者：寻求全面的信息（9）联络者：合 作与综合。9种角色见p206表11-1
第四节 团队组织的适用范围
一、采用团队设计的先决条件：有一项持续性的使命，具 体任务经常变动。
二、团队形式的优点及限制：优点是组织的有效性，团队 成员的协调密切配合相互促进。限制是每个成员都要注 意解释、筹划、沟通等，耗费精力时间多，也会因为成 员疏于自律疏于负责而失败，且失败率很高。
三、团队组织的适用范围
第十章 群体行为与沟通
个体人是群体沟通的载体 群体正式沟通 群体非正式沟通 沟通有控制、激励、表达情绪和提供信息的功能
第一节 沟通及其分类
一、沟通及其过程 群体沟通就像人体血液循环，使肌体具有生命力，就需要通
畅的血液循环，如果堵塞，就会出现梗或栓，如果梗栓出现在 脑部，将会致命。
沟通对于组织来说，是人们之间传达思想和交流信息的过 程。沟通可以定义为通过一套公共符号系统进行思想交流的过 程。
链式：信息逐级向上下级传递，遵循正式的命令系统。（如我国行政、财 政体制）
Y式：四级层次，类似于领导通过秘书向其他成员传递和得到反馈的沟通 形式。（如中央地方各级领导）
轮式：有一个领导居于中心地位和其他成员有密切联系。（如最新式军事 间谍管理系统）
环式：没有领导者，所有成员都处于相同的层次。（如各部门营销业务人 员）
一、团队及其特点 定义：团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种
特殊类型的群体，它以成员间高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息 的差异性为特征。
特点：一是团队成员之间有高度的相互依赖性，往往是处于复杂的互动 之中。二是一个团队内应具有执行不同职能的成员，从而使这个团队成为 跨职能的群体。三是由于成员间在背景、训练、能力、所接近的资源方面 的差异 ，一个团队的成员在技能、知识、专长及信息的分配上是不平均 的。
三、团队的类型
三种类型的团队比较常见：问题解决型团队、自我管理型团队、 多功能型团队。
问题解决型团队：一般由来自同一个部门的5—12个钟点工组成， 他们每周用几个小时的时间聚在一起，讨论如何提高产品质量、 生产效率和改进工作环境等问题。在问题解决型团队里，成员 就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法和提供建议。但 是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
“领导”与“领导者”的概念不同
汉语的领导与领导者通常不加以区别，但英语有区别，领导是 leadership,领导者是leader。
“领导”与“领导者”概念不同：领导是一种行动过程，致力 于实现这个行动过程的人叫领导者，接受指引和影响的人就是 被领导者。即领导就是领导者通过自己的活动对被领导者施加 影响，从而实现某种目标的过程。一个组织可以指定一个领导 者或选出一个领导集体，但都不能指定或选出某种领导行为， 因此对领导行为的培养就显得非常重要了。
正式沟通非正式沟通 正式沟通前面已经有定义，如公函往来、上级命令、下级汇报、
会议、请示、报告制度。优点是效果较好，约束力强、易于保 密。是重要信息的沟通方式；缺点是依靠组织系统层层传递、 死板、速度慢。 亚历克斯.贝富拉丝1948年用交流网络模拟大群体沟通过程研究， 把沟通网络分为5种类型：链式、Y式、轮式、环式、全通道式。
有效授权的技能（分工明确；具体指明授权的权限范围；允许 下属参与；通知其他人授权已经发生；建立反馈控制机制。）
有效训导的技能（用平静、客观、严肃的方式面对员工；具体 指明问题所在；对事不对人；允许员工陈述自己的看法；保持 对讨论的控制；对今后如何防范类似错误达成共识。）
第四节 沟通中的现实问题
全通道式：所有成员相互间都有联系，权力分散、沟通速度快。（如全企 业营销业务人员）
三、沟通的功能
控制 激励 表达情绪 提供信息
第二节 沟通的障碍
空间的设计 当事人的信度及权力 当事人的价值观及参照视角 行话 过滤 选择性知觉 语言及情绪
第三节 有效沟通的技能
有效反馈的技能（强调具体行为；使反馈对事不对人；使反馈 指向接受者和你的共同目标一致；把握反馈良机；确保理解； 使消极反馈指向接收者可以控制的行为。）
结论：凡是指引和影响他人为达成个人或小群体目标的行为过程只属于领导过程。从管 理者与领导者的范围看，管理者的范围大于领导者的范围。在社会组织中只有法定的个 人称为领导者，而管理者不尽包括领导者，还包括一切从事管理工作的职能人员。如会 计员、统计员、政工人员、劳资人员等。管理者的外延要比领导者的外延大很多。
自我管理型团队：问题解决型团队在调动员工参与决策过程的 积极性方面还显不足。自我管理型团队通常由10人—15人组成， 他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他 们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排 工间休息等。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员， 并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降 了，甚至可以被取消。实践表明：自我管理型团队成员缺勤率 和流动率偏高。
沟通必须具备的三要素
信息的发送者 信息的接收者 所传递的信息 需要被传递的信息首先被信息的发送者进行编码，然后通过媒介
物传送给信息的接收者，由其对信息进行解码，并作出反应反 馈给信息的发送者。在编解码过程中，会受到人的知识、技能、 态度和社会文化系统的影响（甚至道德水平高低）。
二、沟通的类型
领导者影响力分类：权利性影响力又叫强制性影响力； 非权利性影响力又叫自然性影响力。
领导影响力的构成：权利性影响力（传统因素、职位因 素、资历因素）；非权利性影响力（品格因素、能力因 素、知识因素、情感因素）
结论：任何领导都同时具有两种影响力，只是影响力大 小不同而已。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二节 领导理论的三种类型
多功能型团队：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一 起的目的是完成一项任务，任务完成后又回到各自的部门。
许多组织采用跨越横向部门界限组建任务团队的形式已经有多年。例如： 在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大 型的任务攻坚队，其成员来自公司的多个部门。任务攻坚队实际就是一个 临时的多功能型团队。该团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组 织之间）不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观念，解决面临的问 题，协调复杂的项目。当然，多功能型团队在其形成的早期阶段往往要消 耗大量的时间，因为团队成员要学会处理复杂多样的任务。因为成员有个 体差异。（神7）
果。 影响力是一个人与他人的交往中，影响和改变他人的能力。领导者影响力
分权力性和非权力性两种。 领导行为方式的选择受领导人的特点、下属的特点、群体的特点和组织的
结构四个因素影响。 对领导的研究，从素质、行为、权变、超凡、交易、变革等，到自我领导
理论的发展，说明了领导管理的个性化倾向。
第一节 领导及领导者的影响力
本章应该掌握的知识及其应用
团队 问题解决型团队 自我管理型团队 型团队 角色互补
多功能
在现代管理中，为什么团队组织要比群体组织更有效？
如何营建高绩效团队？
第五篇 领导行为
第十二章 领导理论及其发展
领导是指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行动过程。 领导这一动态过程是领导者、被领导者急他们所处的环境共同起作用的结
适用范围取决于工作的性质。一般来说，对于高层管理工作， 采用团队设计最为恰当。对于创新性工作，团队组织也是一种 最佳的设计。而对于一般作业性工作，仅有团队组织是不够的。 团队组织多是作为职能组织的一种补充，这种补充能够产生最 大效益的领域是组织中的“知识部门”。很多知识工作者，在 机构里是一个职能成员，同时又与别的部门的知识工作者同属 于某个工作团队。
素质理论：该理论研究领导行为的代表人是菲德勒，主 要研究成功领导的素质是什么？高、中、低层领导素质 有差别是客观现实，但不以为着高层领导就是成功的领 导。
行为模型理论：研究成功领导该做什么？关心是最重要 的。代表人物是让尔法.斯托格蒂尔。
权变模型理论：研究领导人的行为和特征在一定条件下 富有成效的环境变量上。
一、领导的概念 代表性观点： 领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的行为； 领导是人们促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务和艺术； 领导是对组织内群体或个人实行影响的活动过程； 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力； 领导是关于影响别人来完成某项目标所发生的两个人更多人之间的相互关系
过程。
实际工作中，领导者和管理者又是相互交叉的，如工厂的厂长，公司的董事长。
二、领导的特点
领导体现了人与人之间的关系 领导是一种特殊的“投入”与“产出” 领导是领导者、被领导者及环境的函数 领导作用的“互惠效应”
三、领导者的影响力
影响力是一个人在交往中，影响和改变他人心理的能力。 人的影响力大小是个相对比较量，领导者的影响力由多 个因素决定。如地位、权利、知识、能力、品格、资历 等。
对目标的认同 管理者协调 责任心 公平的绩效评价 相互信任
第三节 使群体成为高绩效团队
一、采用团队形式的好处 （1）团队精神 （2）使管理层有时间进行战略性思考 （3）提高决策速度 （4）促进多元化和创意 （5）提高绩效
二、高绩效团队的特征 （1）清晰的目标 （2）相关的技能 （3）相互信任的氛围 （4）良好的沟通 （5）不断的探索和调整 （6）恰当的领导 （7）内部支持和外部支持
个体差异：不善沟通而有思想的员工类别，一是有专业技术但 很孤傲，二是常被你忽略的人，三是视多言为蛇蝎的人。除此 以外，遗传、种族、家庭、个体经历都会产生差异。
性别： 修辞： 文化差异： 电子媒介
本章应该掌握的知识及其应用
沟通 沟通的类型 沟通的功能 沟通的障碍 什么是群体沟通？它对管理有效性有何意义？ 影响沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？ 提高有效沟通的技能有哪些？
第十一章 团队建设
团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一 种特殊类型的群体，它以成员间高度的互补性、知识技能的跨 职能性和信息的差异性为特征。
高绩效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任。 是否选择团队管理，关键是具体的任务是否经常变动。变化大
的任务更适合适用团队组织。
第一节 团队及群体
二、团队与群体比较
团队是一种特殊类型的群体，所有影响群体的因素都会影响团队。并不是所有的群体都 是团队，团队的绩效还受其他类型的群体所不具有的因素的影响。
团队与其他类型的群体相比的主要区别： （1）目标不同。前者是为了获得协同效应，即团队追求的是大于个体成员绩效总和的绩效，
而后者只是个体成员绩效的简单加总。（2）互动性质不同。前者的各成员之间是一种积 极的、有创造性的互动配合，而后者的配合只是例行公事性的配合。 （3）责任不同。前者的责任既是具体化到每个成员身上，又是团队共同的责任，而后者的 责任是个体化的。 （4）技能不同。前者的各成员的技能是高度互补的，而后者是随机的。因此，仅仅把工作 群体换一种称呼，改称团队，而不从深层次上对组织进行改造，并不能自动提高组织的 绩效。
“领导”与“管理”的概念不同
一般人会将领导和管理当作同义语使用，好像领导者就是管理者，领导过程就是管理过 程。
二者不同是：领导偏重于决策和用人，管理侧重于执行决策、组织力量完成组织设定的 目标。从范围上看，管理的范围小于领导的范围。领导过程影响他人实现的目标，既可 能是组织目标，又可能是小群体目标和个人目标。管理过程则不同，管理是一种特殊的 领导，它专指实现组织目标的过程。
第二节 影响团队绩效的因素
规模 能力 角色互补：团队内9种角色（1）创造者—革新者：产生创新思
想（2）探索者—倡导者：倡导和拥护所产生的新思想（3）评 价者—开发者：分析决策方案（4）推动者—组织者：提供结构 （5）总结者—生产者：提供指导并坚持到底（6）控制者—核 查者：检查具体细节（7）支持者—维护着：处理外部冲突和矛 盾（8）汇报者——建议者：寻求全面的信息（9）联络者：合 作与综合。9种角色见p206表11-1
第四节 团队组织的适用范围
一、采用团队设计的先决条件：有一项持续性的使命，具 体任务经常变动。
二、团队形式的优点及限制：优点是组织的有效性，团队 成员的协调密切配合相互促进。限制是每个成员都要注 意解释、筹划、沟通等，耗费精力时间多，也会因为成 员疏于自律疏于负责而失败，且失败率很高。
三、团队组织的适用范围
第十章 群体行为与沟通
个体人是群体沟通的载体 群体正式沟通 群体非正式沟通 沟通有控制、激励、表达情绪和提供信息的功能
第一节 沟通及其分类
一、沟通及其过程 群体沟通就像人体血液循环，使肌体具有生命力，就需要通
畅的血液循环，如果堵塞，就会出现梗或栓，如果梗栓出现在 脑部，将会致命。
沟通对于组织来说，是人们之间传达思想和交流信息的过 程。沟通可以定义为通过一套公共符号系统进行思想交流的过 程。