平衡计分卡四个维度指标的基本思路..
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什么是平衡计分卡
定义1 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效 管理体系，除了需评价传统的财 财务 务业绩之外，还提出了三个新的 我们的股 需考核的领域：客户，内部运营 东如何看 和学习成长：
待我们？
客户
我们的客 户如何看 待我们？ 企业的使 命、愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 财务层面－公司是否能够为 股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务 计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现 持续增长？
学习成长
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
平衡计分卡的优点
克服财务评估方法的短期行为;
保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；
能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点；
有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年
度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
使企业的战略成为一个持续的流程。
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素。 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
短期与长期 的平衡
内部与外部 的平衡 前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
指标间应有明确的因果关联
示例
财务面
净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向 ( + )
( + )
客戶面
客户满意度 品牌市场价值
( + )
( + )
内部营运面
供应商管理改善 生产流程改善
领先指标
过 程 导 向
( + )
( + )
学习与成长面
员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
1
面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
3
2
具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
4
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的 分解上也都是从上而下层层分解。既然这样， KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和 BSC的区别又在哪？
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2 、不同 PF 分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
不 同 点
相 同 点
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 20到 20 25 到 个指标。指标 25个指标。指 标在 在4个层面上典型的分配如下： 4个层面上典型的分配如下：
财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家 成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部 层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此 外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。
平衡计分卡体系应包括那些内容
公司战略地图 公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库 绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、 KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 绩效管理制度
绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、
KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展过程
2000年发表 《战略中心型组织》 2004年发表 《战略地图》
1992年发表 《平衡计分卡》
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转 变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的 突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略 地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形 资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准 备度”这种新的概念。
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财 务 类 增加利润 增加营业收入 提高 A1 品销售收入比 重 顾 客 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高 A1 品销售收入比 重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提升盈利能力 提高 A1 品销售收入比 重
内 部 运 营 类
提高人才梯队 能力素质水平 学 习 发 展 类
关注员工满意度
加强员工培训与教 育
改善薪酬福利
建立良好的沟通
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略 准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
现金
短期资产 应收账款 存货 长期资产 设备 房地产
流动性：资产变现的 容易程度
有形资产
战略
人力资本 信息资本 组织资本
准备度：无形资产 满足战略要求程度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：人力资本准备模型 2
确定能力 图解
战 略 地 图
1
确定战略 工作组群 3
人力资本 准备度报 告 评估战略 准备度
4 人力资本 开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述 战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。 通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流 程中最能驱动业绩提高的具体工作组群，即战略工 作组群。
确定战略工作组群
构建能力图解
组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后， 接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分 析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、 技能和价值
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述
评估现有人力资本 战略准备度
人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进 行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、 360 度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的 人力资本战略准备程度。 在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后， 确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制 定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战 略工作组群（一般常低于 10%）的人力资本投资， 组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源 投资花费更少。
人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最 小化 提供快速 反应
战略流程
客户管理
交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群
创新
开发新产 品
战略工作 组群
能力描述
质量管理
呼叫中 心代表
财务规 划师
电话销 售员
促销员
合资企 业经理
六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… …………
销售解决方 电话销售 案 产品线知识 产品线知识 订单管理系 统 关系管理 ………… …………
市场调查 关系管理 市场交流 谈判技巧 交叉业务流 电子商务技 程 巧 ………… …………
要求数量 战略工作 准备度
30 100%
20 90%
100 40%
20 50%
10 20%
30 70%
人力资本战略准备度：62%
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标
某消费者银行学习与成长面的目标和指标 无形资产 说明 指标 目标值 实际值 人力资本
人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距 领导力：调动组织朝着战略发展的 各级高素质领导的可获得性 文化：执行战略所需要的使命、愿 景和价值的意识和内在化 协调：组织各级的战略与目标、激 励协调一致 团队工作：知识、员工资产与战略 潜力的共享 信息资本组合：支持战略所要求的 信息系统、数据库和网络基础设施 能力 战略工作准备 度 领导力差距 实现的核心价 值 战略认知度 共享最佳实践 信息组合准备 度
75% 90% 80% 80% 75% 95%
65% 92% 52% 75% 80% 70%
组织资本
信息资本
平衡计分卡的发展
平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果＝描述战略+衡量战略+管理战略
描 述 战 略 管理战略
突破性成果 可置换成
定义1 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效 管理体系，除了需评价传统的财 财务 务业绩之外，还提出了三个新的 我们的股 需考核的领域：客户，内部运营 东如何看 和学习成长：
待我们？
客户
我们的客 户如何看 待我们？ 企业的使 命、愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 财务层面－公司是否能够为 股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务 计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现 持续增长？
学习成长
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
平衡计分卡的优点
克服财务评估方法的短期行为;
保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；
能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点；
有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年
度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
使企业的战略成为一个持续的流程。
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素。 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
短期与长期 的平衡
内部与外部 的平衡 前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
指标间应有明确的因果关联
示例
财务面
净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向 ( + )
( + )
客戶面
客户满意度 品牌市场价值
( + )
( + )
内部营运面
供应商管理改善 生产流程改善
领先指标
过 程 导 向
( + )
( + )
学习与成长面
员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
1
面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
3
2
具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
4
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的 分解上也都是从上而下层层分解。既然这样， KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和 BSC的区别又在哪？
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2 、不同 PF 分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
不 同 点
相 同 点
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 20到 20 25 到 个指标。指标 25个指标。指 标在 在4个层面上典型的分配如下： 4个层面上典型的分配如下：
财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家 成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部 层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此 外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。
平衡计分卡体系应包括那些内容
公司战略地图 公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库 绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、 KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 绩效管理制度
绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、
KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展过程
2000年发表 《战略中心型组织》 2004年发表 《战略地图》
1992年发表 《平衡计分卡》
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转 变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的 突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略 地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形 资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准 备度”这种新的概念。
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财 务 类 增加利润 增加营业收入 提高 A1 品销售收入比 重 顾 客 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高 A1 品销售收入比 重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提升盈利能力 提高 A1 品销售收入比 重
内 部 运 营 类
提高人才梯队 能力素质水平 学 习 发 展 类
关注员工满意度
加强员工培训与教 育
改善薪酬福利
建立良好的沟通
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略 准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
现金
短期资产 应收账款 存货 长期资产 设备 房地产
流动性：资产变现的 容易程度
有形资产
战略
人力资本 信息资本 组织资本
准备度：无形资产 满足战略要求程度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：人力资本准备模型 2
确定能力 图解
战 略 地 图
1
确定战略 工作组群 3
人力资本 准备度报 告 评估战略 准备度
4 人力资本 开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述 战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。 通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流 程中最能驱动业绩提高的具体工作组群，即战略工 作组群。
确定战略工作组群
构建能力图解
组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后， 接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分 析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、 技能和价值
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述
评估现有人力资本 战略准备度
人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进 行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、 360 度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的 人力资本战略准备程度。 在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后， 确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制 定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战 略工作组群（一般常低于 10%）的人力资本投资， 组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源 投资花费更少。
人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最 小化 提供快速 反应
战略流程
客户管理
交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群
创新
开发新产 品
战略工作 组群
能力描述
质量管理
呼叫中 心代表
财务规 划师
电话销 售员
促销员
合资企 业经理
六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… …………
销售解决方 电话销售 案 产品线知识 产品线知识 订单管理系 统 关系管理 ………… …………
市场调查 关系管理 市场交流 谈判技巧 交叉业务流 电子商务技 程 巧 ………… …………
要求数量 战略工作 准备度
30 100%
20 90%
100 40%
20 50%
10 20%
30 70%
人力资本战略准备度：62%
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标
某消费者银行学习与成长面的目标和指标 无形资产 说明 指标 目标值 实际值 人力资本
人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距 领导力：调动组织朝着战略发展的 各级高素质领导的可获得性 文化：执行战略所需要的使命、愿 景和价值的意识和内在化 协调：组织各级的战略与目标、激 励协调一致 团队工作：知识、员工资产与战略 潜力的共享 信息资本组合：支持战略所要求的 信息系统、数据库和网络基础设施 能力 战略工作准备 度 领导力差距 实现的核心价 值 战略认知度 共享最佳实践 信息组合准备 度
75% 90% 80% 80% 75% 95%
65% 92% 52% 75% 80% 70%
组织资本
信息资本
平衡计分卡的发展
平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果＝描述战略+衡量战略+管理战略
描 述 战 略 管理战略
突破性成果 可置换成