swot分析——以哈雷.戴维森为例

哈雷—戴维森公司的swot分析
一.背景介绍
哈雷戴维森公司的历史始于1903年，当年，威廉•哈雷21岁，是一家工厂的绘图员。

在戴维森三兄弟的帮助下，他们设计制造出第一辆摩托车。

戴维森三兄弟分别是模工、机工和工具工。

其后，他们又在戴维森家的后院里造出了3辆摩托车并卖了出去。

1904年他们又卖出了8辆。

1906年他们着手建厂，1907年9月17日哈雷•戴维森公司正式成立。

20世纪初，摩托车技术在美国迅速发展，产生了许多摩托车企业并开始了竞争。

美国大部分早期的摩托车企业的产品质量都不过关，缺少可靠性，唯有哈雷和Indian例外。

在那时举行的多次摩托车大赛中，哈雷摩托车都名列前茅，名声大振。

一战期间，由于军方对哈雷摩托车的大量采购，产品供不应求。

1918年哈雷建立了当时世界上最大的摩托车工厂，哈雷也成为世界上最大摩托车公司。

到1949年，哈雷公司开始遇到来自英国的竞争。

英国的Norton和Triumphs 公司生产的摩托车发动机功率较小，但价廉、体轻、易于驾驶，而且速度上也不比哈雷产品逊色。

面对英国竞争者，哈雷公司开始进一步改进发动机，引进了大功率发动机。

1957年，被誉为现代超级摩托车的“哈雷健将”诞生了，成为一时风范。

哈雷产品在美国的市场占有率也从60%上升到70%，也正是在这一时期，美国的其他几家摩托车企业销声匿迹了。

到60年代初，“日本入侵”。

(1)哈雷公司却陷入了产品形象困境，许多年里，哈雷公司一直迎合那些粗犷的顾客对象来设计产品，这种战略在60年代受到本田公司的严峻挑战。

哈雷公司没能针对本田公司发起的“你在本田车上遇见最文雅的人”的促销战略进行有力的反击。

因此，哈雷不但没能在当时剧增的市场中获得增长，市场份额却严重下降。

(2)到1969年，它被美国一家著名消闲娱乐集团AMF兼并。

AMF采取撇油脂策略，只注重短期利润，很少投资设备更新和产品的研究开发，以恢复哈雷公司的市场地位。

(3)AMF猜测日本厂商不会扩大生产线去生产大型车，1975年，本田推出“金翼”牌大型旅行摩托车，并很快成为这种产品的标准，取代了哈雷在这一产品中的盟主地位。

“金翼”不仅价格比哈雷同类产品低22%更可怕的是，由于本田采用先进的制造技术和管理方法，成本比哈雷竟低达30%之甚
自1975年至80年代中期，日本厂商挤入原属哈雷的大载荷、时尚性的摩托车市场，如本田的“麦格娜”“影子”。

在很短时间里，日本厂商又占领了大部分大型车市场。

哈雷仅存的在大型车市场上绝对优势也土崩瓦解，到1980年，哈雷已岌岌可危。

它在美国的市场份额已由1970年的70%降到5%。

“质量跌入地狱，士气掉进谷底”。

二. SWOT分析矩阵
以上是哈雷公司遭遇困境后进行的swot分析，在四种战略中，哈雷公司最终选择了SO即优势-机会战略，采用了以下一系列的措施：
1.要求政府大幅提高日本进口摩托的关税，扩削弱丰田公司的价格优势，扩大哈雷品牌销售量；
2.坚持发展核心业务，即重型摩托车生产，紧抓产品质量，重获客户对哈雷品牌的信任；
3.效仿日本企业的管理方式，严格控制产品库存，提高管理效率，降低运营成本；
4.整合公司内部资源，努力改善与员工关系，提高员工的工作热情及工作积极性；
5.品牌延伸，将哈雷品牌的神秘性延伸到周边产品，扩大品牌影响力，创造额外收益；
6.开发新的产品，拓宽品牌市场，去发掘潜在的新的客户，打造更广阔的销售平台，实现产品的互补，完善整个生产销售体系。

通过采用优势-机会战略，哈雷-戴维森公司顺利地度过了难关，1993年，哈雷公司在重型摩托车市场的占有率升至63％，与此同时，哈雷的周边系列产品也销售火爆，为哈雷公司带来的巨大的利润。

2002年1月7日，福布斯评定哈雷公司为“年度公司”。