战略管理 第八章 战略控制与评价
战略评估与控制
在EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内 增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标
激励制度（Motivation）
EVA使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地 看待问题，并得到象企业所有者一样的报偿
管理人员创造EVA越多，就可得到越多的奖励
该寻求一种主观衡量方法。
2.比较
用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。 确定可以接受的偏差范围。
绩 可接受上限
效
标准
测 量 可接受下限
可接受的 波动范围
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 期限 (t)
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二、控制的过程
3.采取管理行动
什么也不做。 改进实际工作：如果偏差是由于工作的不足所产生的，
经济增加值(Economic Value Added, EVA)
由美国学者Stewart提出，核心理念是考虑资本成本，消除会 计扭曲，许多著名跨国公司现都使用EVA指标评价企业业绩
EVA等于企业税后净利润减去全部占用资本成本，是所有成 本被扣除后的剩余收入
EVA是对真正 “经济”利润的评价，或者说，是表示净营运 利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最 低回报相比，超出或低于后者的量值
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二、标杆管理
标杆比较
(Benchmarking, BMK)
标杆比较的步骤 识别：
基本思想：管理者可以通过分 析然后复制各个领域领先者的 方法来改进绩效。
研究表明，使用了标杆学习的
成立基准比较 计划团队
战略评价与控制是战略管理的重要环节
战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。
不言而喻，不同的战略评价方法和战略控制手段，会对这一职能的实现产生不同的效果。
因此，应该根据现实需要来选择恰当的战略评价和控制方法。
一、有效的战略评价（一）有效战略评价的标准（1）兼顾长期和短期。
对战略进展的评价既要立足当前状态，同时也应该根据内外部条件的变化趋势，研判战略在未来时期可能出现的结果以及与预期目标的偏差，使战略评价具有现实性和前瞻性。
（2）充分的反馈。
有效战略评价的充分性体现在两方面，一是战略评价的内容是战略目标的充分描述，即评价的内容全面且与企业经营目标直接相关；二是能对战略实施中出现的偏差原因进行准确把脉和系统分析，能够向管理者提供改善企业经营的有用信息。
（3）及时的反馈。
评价活动应能提供及时信息，这种及时性应因分析目标的不同而有所区别。
在某些情况，管理者需要掌握当日的最新信息；而在另些时候，给管理者提供信息的频率和时效则可以适当放宽。
比如，若企业拟通过收购另一家企业来进行多元经营，就需要及时、快捷、实时地得到各种反应或评价信息；而对研究与开发部门，从市场上收集、加工、提炼信息的频率则可以降低。
（二）战略评价分析标准战略评价受到环境、时机、人为等多种因素的影响，很难给出一个具体而统一的分析标准和评价体系。
研究发现，几乎找不到完全可靠的办法证明某一项战略一定是最好的战略或一定会成功。
但战略评价并非没有原则可循。
理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了战略评价的四个标准或四项原则，即一致性(Consistency)、协调性(Consonance)、可行性(Feasibility)和优越性(Advantage)。
1．一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。
下列情况是“不一致”的典型表现：在战略执行中，不断有管理问题出现，而且不断换人也不解决问题；一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败；政策问题不断地被上交到最高领导层来解决；战略执行中，需要不断检视内部的一致性问题，才能及时调整。
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
战略评价与战略控制课件
确定各关键突发事件的早期征兆；
对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，
预先制定行动计划以获取时间优势。
天下事有难易乎,为之,则难者亦易矣;不
为,则易者亦难 ●▂●
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审计
客观地收集并评价有关判断经济行为和事件的证 据的系统化过程，其目的在于确定这些判断与已 确立的标准间的符合程度。
独立审计员、政府审计员、内部审计员
有时挥洒有时收集，
天下事有难易乎,为之,则难者亦易矣;不
为,则易者亦难 ●▂●
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表9.1 战略评价决策矩阵
公司内部战略地 公司外部战略地 公司是否已令
位是否已发生重 位是否已发生重 人满意地朝既
大变化？
大变化？ 定目标前进？
否
否
否
是
是
是
是
是
否
是
否
是
是
否
否
否
是
是
否
是
否
否
否
是
天下事有难易乎,为之,则难者亦易矣;不 为,则易者亦难 ●▂●
天下事有难易乎,为之,则难者亦易矣;不
为,则易者亦难 ●▂●
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需要做出定性的和直觉性判断的问题：
企业是否在高风险投资与低风险投资间保持了适当的平衡？ 企业是否在长期投资和短期投资间保持了适当的平衡？ 企业是否在对慢速增长市场的投资和对快速增长市场的
投资间保持了适当的平衡？ 企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业的各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？ 企业关键内部战略因素与关键外部战略因素间的关系是什
行动二：度量企业绩效
行动三：采取纠正措施
比较计划的与实际的目标实现进程
是否有明显区别？ 是
战略管理战略评价与控制课件
为实现战略目标而选择的战略错误
用以实施战略的组织结构错误
主管人员或作业人员不称职或玩忽职守
缺乏激励 内部缺乏信息沟通
战略本身的缺陷
环境变化
❖制定企业战略的内外环境 发生了新的变化，导致原定 企业战略与新的环境条件不 相配合
❖企业战略本身有重大的缺 陷或者比较笼统，在实施过 程中难以贯彻，企业需要修 正、补充和完善
势
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目录
一、战略偏差 二、战略评价 三、战略控制 四、平衡计分卡
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战略控制类型
劳瑞格（P.Lorange)认为，企业存在三种类型的控制：战略控制、战术控制、 作业控制
控 制
战略控制
类
型
的
相
战术控制
对
重
要
性
作业控制
公司级
经营单位或事 业部级
职能级
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战略控制方法
预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件－－最广 泛使用的控制方法或战略工具
战略评价的原则
➢ 适用性:外部环境以及自身资源的匹配性，是否符合组织的使命和目标 ➢ 可行性：是否有资源和能力实施 ➢ 可接受性：利润率的角度、风险、职位变化、主要利益相关者是否接受 ➢ 风险性：战略的持续实施给企业带来的奉献 ➢ 竞争性：战略遭受外部竞争的程度
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战略评估的重要性
战略评估与一般的管理控制评价不同的是，战略评估不仅需要评估公司经营计 划的执行情况，还需要时刻保持对企业内部环境和外部环境的变化进行监控， 从而确认企业的战略基础是否发生了变化，以保证企业战略执行的有效性，从 而保证企业能够随着环境的变化，及时修正自身战略方向，进而提高企业抵御 风险的能力
➢ 战略是否与企业内部情况相一致？ ➢ 战略是否与外部环境相一致？ ➢ 从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ ➢ 战略所涉及的风险程度是否可以接受？ ➢ 战略实施的时间是否恰当？ ➢ 战略是否可行？
战略管理第八章战略控制与评价
战略管理第⼋章战略控制与评价第⼗章战略控制与评价第⼀节战略控制⼀、什么是战略控制根据企业使命的要求，监督战略实施进程，发现问题并及时纠正偏差，以实现企业战略⽬标的动态调节过程。
⼆、战略控制的过程1、制定绩效标准绩效标准源于企业的战略⽬标，可以是定性的，也可以是定量的。
2、衡量实际绩效建⽴管理或监控系统来考察标准和⽬标是否达成。
3、评价实际绩效4、纠正措施与权变计划三、战略控制⽅法（⼀）财务控制：成长率、市场占有率、利润率、资产负债率（⼆）产出控制：效率、品质、创新、消费者满意度（三）⾏为控制：制订达到组织⽬标的规则，使组织成员在⾏动有较标准化且精准的的依据（四）组织⽂化控制：是组织成员所共享且遵守的规则与价值观四、战略控制系统的构成（⼀）基础控制⼦系统：组织结构、责任结构、权⼒结构（⼆）组织⽂化控制⼦系统（三）沟通控制⼦系统（四）协调控制⼦系统（五）评价与奖惩控制⼦系统第⼆节战略评价对战略本⾝的评价对战略实施过程的评价⼀、战略评价原则（⼀）适⽤性（⼆）可⾏性（三）可接受性资料：战略评价的6个定性问题1、战略与企业内部条件⼀致吗？2、战略与企业外部环境⼀致吗？3、战略与可利⽤的资源匹配吗？4、战略所涉及的风险程度可以接受吗？5、战略实施的时间表适当吗？6、战略可⾏吗？⼆、战略评价框架三、战略绩效评价⼯具：平衡记分卡财务客户流程与效率学习和成长复习参考题1、简述战略控制的基本过程。
2、具体进⾏战略控制有哪些⽅法？3、简述战略评价过程。
4、平衡记分卡的原理及应⽤。
第八章策略评价和控制
第八章策略评价和控制
目录
§1 战略评价的性质 §2 战略评价框架 §3 战略控制类型 §4 战略控制过程 §5 战略控制原则 §6 战略控制方法与控制系统
第八章策略评价和控制
（一）基本性质
从原理上说，企业战略管理过程的评价与控制， 与一般企业管理活动的评价与控制是相同的。
第八章策略评价和控制
1、一致
一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 组织内部的冲突和部门间的争执往往是管理失序 的表现，但它也可能是各战略不一致的征兆。
鲁梅尔特提出如下帮助确定组织内问题是否由战 略间的不一致所引起的三条准则：
尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如果这 一问题像是因事发生而不是因人而发生的，那么便可 能存在战略的不一致；
如果一个组织部门的成功意味着或被理解为另一个部 门的失败，那么战略间可能存在不一致；
如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决，那 么便可能存在战略上的不一致。
第八章策略评价和控制
2、协调
协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考 察组合趋势。经营战略必须对外部环境和企业内 发生的关键变化作出适应性反应。在战略制定中 将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一， 就是绝大多数变化趋势都是与其它多种趋势相互 作用的结果。
定性标准也是重要的：例如，员工满意度、营销、财 务、研发等。
操作时，需要将定量标准与定性标准相结合。
第八章策略评价和控制
➢平衡积分卡
平衡计分卡(balanced score card)是由哈佛商学院教 授罗伯特.S.卡普兰 (R. Kaphlan)和诺朗诺顿研究所 所长大卫.P.诺顿(D. Norton)开发的一项用于企业 战略管理的技术，它也可以用于关键绩效指标的 确定。
《战略管理教程》第八章
第八章战略控制与评价一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。
本章重点：1、战略控制的必要性2、战略控制的特征3、战略控制的原则4、战略控制与评价的过程5、战略控制与评价的方法6、战略调整的方法7、战略调整的必要性8、战略调整的过程本章难点：1、战略控制的含义2、战略控制的原则3、战略控制与评价的过程4、战略控制与评价的方法5、战略调整的过程与方法第一节战略控制的特征与原则一、战略控制的含义与必要性1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施；（2）检验、修订、优化原定战略方案。
3、战略控制的必要性：战略失效的存在所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误；（6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。
按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。
可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。
二、战略控制层次与类型战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。
（一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。
包括：1、避免型控制2、跟踪型控制3、开关型控制4、后馈型控制（二）作业控制1、财务控制2、生产控制3、销售规模控制4．质量控制5、成本控制（三）战略控制与作业控制的区别1、执行主体不同2、战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；3、控制目标不同4、控制目的不同三、战略控制的特征1、渐进性2、交互性：现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖性，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。
企业战略管理过程评价与控制(PDF 13页)
第八章：企业战略管理过程评价与控制 ·１３９·
评价为企业战略管理者提供了有关企业战略实施状况的信息，为进行战 略控制提供了基点与依据；而控制则通过评价结果与预设标准的比较，发现 企业战略实施过程中所存在的业绩差距，采取必要的校正措施以扭转业绩偏 差 ， 通过适当的奖惩手段将评价结果与职工报酬联系起来，从而强化企业战 略实施的业绩导向精神。在清楚了解评价与控制的这种有机联系后，就可进 一步具体讨论整个企业战略实施的评价与控制过程。
五、采取校正行动确保战略目标实现
企业进行战略评价的根本目的在于利用评价结果对企业人和事等方面的 活 动 实 施 控 制 ， 所以，一旦实际业绩结果落在希望的容差范围之外，企业战 略管理者就有必要认真考虑以下几个问题，以最终作出是否需要采取必要的 控制行动以校正所出现的偏差的决定：
第一，所出现的业绩偏差是否仅仅因为某些随机偶然扰动因素作用的结 果 ？ 如果对此问题的回答是肯定的，则考虑到从本质上说，对于随机扰动因 素在给定企业技术水平下是不可控的，所以，与其贸然采取校正行动，还不 如暂时不作反应，静观其变。
最后还需要说明的是，在实际中存在着许多很难定量表示的企业业绩指 标 ， 如 ： 企 业 商 誉、公众形象等，就这些指标而言，通常采取的是定性描述 与主观判断相结合的评价方法，这就使得最终所导出的结论明显地不具客观 性，从而也就使得要想就这些指标是否存在业绩偏差作出客观评价非常困 难 。 所 以 ， 在使用涉及带有大量个人主观价值判断的评价结论时，企业战略 管理者必须非常谨慎，以免因为评价的主观性而影响企业战略控制过程的有 效性。
企业战略业绩衡量指标的具体确定，需要考虑评价考核对象所处的组织 层 次 与 目 标 要 求 。从现有的企业业绩衡量指标来看，有些指标能够反映企业 结 果 发 生 了 些 什 么 事 ， 如 ： 投 资 报 酬 率 等 ， 所 以 ，可以作为事后评价“反 馈 ” 控 制 之 用 ； 还有些指标则可以反映企业正在进行的活动情况，如：广告 促 销 费 用 、 合 理 化 建 议 、 研 究 开 发 支 出 等 ， 所 以 ，可以作为事先监控“前 馈 ” 控 制 之 用 。 因此，在确定业绩标准时，企业战略管理者心中必须明确评 价的真正目标是什么。
战略管理8：战略控制与评价
第8章 战略控制与评价
战略绩效评价工具：平衡计分卡(BSC)
BSC的核心思想是通过财务、顾客、内部流程、学习与发展四个方 面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩 效考核 –– 绩效改进及战略实施 –– 战略修正的战略目标过程。
之所以称为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指 标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时与是在定量评价与定性评 价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之 间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略 实施过程。
BSC是一项将企业的关键成功因素、绩效指标和企业目标同企业的 长期愿景目标相联系的评价技术，它提供了一个综合性框架，由此 可将企业的战略目标以一系列紧密相连的业绩评价方法来反映。
BSC不仅仅是一种评价和计量方法，还是一个管理系统，有助于促 进产品、经营过程、顾客、市场开发等领域的显著改善。
企业战略管理
企业战略管理
第8章 战略控制与评价
可接受性
可接受性与人们的期望密切相关，是一个很难的领域。需仔细分析 以下问题，以评判利益各方的接受程度，即对利益相关者进行定位： 1、从利润率、费用或效益的角度看组织的财务状况将会怎样？ 2、财务风险会怎样？ 3、流动性会怎样？ 4、对资本结构(负债比或财务杠杆)会产生怎样的影响？所提出的变 动都符合组织内的一般期望(厌恶风险或风险效用)吗？ 5、各部门、团体或个人的职能变化大吗？ 6、组织与外部利益相关者(如政府、供应商、联盟、顾客)的关系要 改变吗？ 7、组织的环境接受这个战略吗(如长虹的垄断战略)？
企业战略管理
第8章 战略控制与评价
检查战略基础
修正外部因素评价矩阵应表明企业战略在关键机会与威胁面前所做 出的有效反应。可从如下问题进行分析： 1、竞争者对我们的战略是如何反应的？ 2、竞争者的战略发生了哪些变化？ 3、主要竞争者的优势和劣势发生了变化吗？ 4、竞争者为何在进行战略调整？ 5、为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更成功？ 6、我们的竞争者对其现有的市场地位和盈利水平的满意度如何？ 7、我们的竞争者在进行报复之前有多大的容忍空间？ 8、我们如何才能有效地与竞争者合作？ 9、外部机会仍然是机会吗？是否有了其他的外部机会？ 如果是，是什么机会？
战略评价与控制
重新评价
是
调整管理方式
是
改变方法或战略
是
调整目标
Байду номын сангаас
企业战略管理
知己知彼 准确定位 扬长避短
第七章
企业战略的评价和控制
战略评价与控制
根据内、外环境的变化，检查企业战略的根据或基础
比较战略实施的预期和实际进度或结果
及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现
审查企业战略依据
评价战略实施的表现
投资收益率 利益相关者的测定 增加价值测定 股东价的测定
对高层管理者的评价
关键表现领域 测定经营和职能单位的绩效
评价战略实施的表现
利益相关者的测定
评价战略实施的表现
增加价值测定
关键表现领域 赢利能力 市场位置 生产率 人员发展 职工的态度
社会责任
长期与短期日标的平衡
产品的领先地位
采取纠正行动——短期行为的纠正
加权因素法
长期评价法
战略基金方法
采取纠正行动
——实施过程中的纠正 评价战略实施
发现问题 是
是否评价方法不对 否 是否企业管理有问题否 否 是否途径方法或战略不当 否 是否目标定得太高
战略管理教程考点总结
战略管理教程考点总结2第六章职能战略的制定1．市场细分的含义市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的小的子目标市场,并且针对子目标市场的共性,调整和配合适当的营销战略,以更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略的过程;2．无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别,只提供一种产品在整个市场销售;3．差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同的营销计划;4．集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务;5．大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;这是近年来新发展起来的一种模式;6．市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;7．市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者,为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司;8．市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;9．市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司;10．市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量;这些变量大体可分为两类,一类是消费者的特征,如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应;11．市场细分的有效条件一般来说,有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：1可衡量性；2可赢利性；3可进入性；4可区分性；5可行动性;12．目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式;它们分别是：1单一市场集中化模式；2选择性专业化模式；3产品专业化模式；4市场专业化模式；5全面进入模式；6大规模定制模式;这是近年来新发展起来的一种模式,即企业按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;13．目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营;14．市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;作为市场领导者,往往会成为竞争者的众矢之的,竞争者或者向其发动挑战,或者模仿它,或者避免与其冲突;要想继续保持领先地位,市场领导者必须在以下三个方面采取行动：1开发整个市场；2保持现有市场份额；3扩大市场份额;15．市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：1正面进攻；2侧翼进攻；3包围进攻；4迂回进攻；5游击式进攻;16．市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;市场追随者的竞争策略主要有三种：1寄生者；2有限模仿者；3改进者;17．市场补缺者的竞争战略18．基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略;三是相机型研究与开发战略;19．渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：1高档战略；2空隙战略；3升级战略;20．反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略；二是积极反应战略;21．生产战略的主要内容生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径,规定企业生产制造和采购部门的工作方向,为实现企业总体战略服务;22．生产质量战略的主要内容生产质量战略的主要内容包括：1产品功能战略；2产品性能战略；3产品使用寿命战略；4产品经济性战略；5产品外观战略;23．生产战略在企业战略中的地位生产是将各种投入要素原材料、零部件、人、机器设备等结合起来,转化为一定产出的经济活动过程;生产的目的是创造最大化的价值,满足人们消费的需要;为此,必须进行十分有效的管理;特别是近年来资本与工资成本提高,技术更新加速,能源、材料短缺,国家宏观调控等外部环境变革,对现代企业生产管理提出更严峻的挑战;生产战略在企业战略中占据重要地位;24．生产能力战略选择的主要模式企业生产能力战略的选择主要有四种模式：1扩大战略模式；2反向战略模式；3追随战略模式；4威慑战略模式;25．采购战略需要解决的主要问题采购战略需要解决的主要问题有：1供应商的选择；2采购数量的确定与质量的保证；3采购成本的控制;26．财务战略的含义财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略;27．利润分配战略应遵循的原则企业利润分配战略应遵循的基本原则主要有：1要满足企业利润的再投资；2稳定的股利战略；3合理的股利基金;28．融资方式与融资结构战略的基本内容29．影响投资组合战略的因素30．人力资源战略的含义人力资源战略是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存和发展的需要,对企业人力资源进行开发,提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才,所进行的长远性的谋划和方略;31．人力资源开发战略的含义人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划和方略;32．人力资源开发战略的基本途径人力资源开发战略的基本途径有：1引进人力战略；2借用人才战略；3招聘人才战略；4自主培养人才战略；5定向培养人才战略；6鼓励自学成人战略;33．人才使用战略的基本途径人才使用战略的基本途径有：1任人唯贤战略；2岗位轮换使用战略；3台阶提升使用战略；4职务、资格双轨使用战略；5权力委让使用战略；6破格提拔使用战略;第七章战略实施1．战略实施的原则权变原则是战略实施的基本原则,它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化,还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响,以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备,从而具备足够的应变能力;2．战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：1指挥型；2变革型；3合作型；4文化型；5增长型;3．战略实施的支持系统4．各种战略实施模式的基本内容5．组织结构的类型6．组织结构设计的标准一般来说,组织结构的设计应满足三个标准：1产生共同愿景;也就是说,企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用,能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来；2反遇企业的发展趋势；3具备催人奋进的精神张力;组织结构设计的这三个标准,相互作用,缺一不可;7．战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成,方能起作用;一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用,它会使良好的战略设计变得无济于事;因此,企业组织结构必须随战略而定,必须随战略目标的变化而及时调整;8．组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：1组织软化的趋势；2建立混合型组织结构；3网络型组织结构;9．网络型组织结构的特点1整个组织分为技术与非技术两大部门;技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面;2网络使技术、资金、信息三流程得以分离;3网络组织的控制是间接控制,且保持单向的丽权利,一个中心只有一个经理,通过合同管理,避免了多头领导;4具有更大的灵活性,结点是根据市场、项目的要求而结成的,具有动态特征,使企业的运转高效率得以保证;5有利于经营、协调和合作,便于调动每位管理者的积极性,而且有高附加值的保证;10．在战略实施中如何进行组织结构的选择11．战略实施与资源的关系战略实施与资源具有密切的关系;一方面,战略可以促使资源的有效利用和有效储备；另一方面,资源对战略具有保证作用;12．战略实施与资源配置的动态组合企业在发展过程中,在不同的阶段其战略将不断推陈出新,战略资源也在不断地积蓄;企业在制定现有战略时,应充分预测将来的环境、资源的变化,并对资源进行必要的、合理的配置;在这个过程中,资源的配置不是单纯的资源配置,而应与战略联成一体,形成密不可分的关系;这就是战略与资源的动态组合;13．信息系统在战略实施中的重要性企业战略的实施过程,同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程,合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用;进一步讲,在战略实施过程中,信息系统的重要作用体现在如下几个方面：1战略表达；2战略分解与沟通；3战略反馈;14．企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系;它确定企业行为的标准和方式,规范人们的行为;15．企业文化结构的含义企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成;企业文化结构大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层;16．战略实施与企业文化的关系企业战略与企业文化有着十分密切的关系;优秀的企业文化能突出企业特色,形成企业成员的共同价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略;战略制定以后,可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能,同意员工的观念行为,共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗;17．企业文化再造的动因和思路当外部环境发生重大变化,企业原有的文化与新的战略很不一致时,就必须对企业文化进行再造;企业文化再造的基本思路是：1企业文化再造是项系统工程,因此,渐进式比激进式更易成功；2根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；3必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造;18．企业家的含义企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动,并承担风险,对企业经营成果负有最终责任;19．战略领导者的含义战略领导者是指具有战略管理思想,善于战略思维,具有战略能力,掌握战略实施艺术,从事研究和制定战略决策,指导企业开拓未来的企业高层决策群体;20．战略领导者素养的主要内容21．企业家与战略领导者的区别战略领导者源于企业家,但企业家与战略领导者不能等同,二者有一定的区别：1对企业发展的观念不同;企业家注重近期1—3年的绩效,战略领导者更注重长远5年以上发展；2工作重点不同;企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要承担战略决策工作,侧重的是谋划；3知识结构要求不同;对企业家具体的管理知识要求较多,如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识;而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些,如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等；4二者的素质不同;企业家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养和提高各种应具备的素质,强调长远发展能力;总之,企业家应当成为战略领导者,这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家,但又是高于企业家的管理精英;22．战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式主要有四种：1革新分析型；2革新直觉型；3保守分析型第八章战略控制与评价1．战略控制的含义战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程;2．战略控制的原则战略控制的原则有：1确保目标原则；2适度控制原则；3适机控制原则；4优先控制原则；5例外控制原则；6适应性原则；7激励性原则；8信息反馈原则;3．战略控制的必要性战略控制的必要性主要源于战略失效的存在;经验表明,在战略实施过程中经常出现战略失效;所谓战略失效,是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态;造成战略失效的原因有很多,主要有：1企业内部缺乏沟通,企业战略未能成为全体员工的共同行动目标,企业成员之间缺乏协作共事的愿望；2战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；3战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；4用人不当,主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5公司管理者决策错误,使战略目标本身存在严重缺陷或错误；6企业外部环境出现了较大变化,而现有战略一时难以适应等;因此,战略失效的存在使得战略控制十分必要;4．战略控制的特征战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征;5．战略控制与评价过程战略控制与评价过程的基本步骤包括四个方面：1确定评价指标；2评价环境变化；3评价实际效果；4战略调整;6．战略调整的含义7．战略调整的必要性战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响;外部力量包括市场、技术和环境的变化;内部力量往往来自于变化的过程和人员问题;由于这些因素在不断地变化,因此,适时地进行战略调整十分必要;8．战略调整过程战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划和战略调整的评价和控制七个阶段;第九章战略管理的应用1．市场空隙战略的含义市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小,经营机动、灵活的特点,进入那些市场容量小,大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略;2．特色经营战略的含义特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点,突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格,以独具特色的经营来吸引顾客的战略;3．联合经营战略的含义联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略;4．特许经营战略的含义特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权,小企业独立经营,但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费,小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略;5．中小企业战略管理的特殊性中小企业经营上的特殊性主要表现为：1中小企业是大企业的重要补充；2中小企业经营机制灵活；3中小企业是新的经济增长点；4中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；5中小企业是创新的主要力量；6中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆;6．本国中心战略本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略;7．地区中心战略地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略;8．全球中心战略全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;9．所有权控制所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制;10．跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：1跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；2跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；3跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；4跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势;11．鲁特模型的基本内容美国学者富兰克林·D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型;该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段,对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析;因此,鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型;12．EPRG模型的基本内容EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略;其中,本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;13．跨国公司战略控制的主要方法跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制;14．跨国公司的控制机制跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用,于是便形成了跨国公司的控制机制;跨国公司的控制机制,一般来说,有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制,三是解决争议的控制机制;。
战略管理分析
各 部 门 的 主 管 和 部 门 的 K P I 人 员 一 起 再 将 K P I 进 一 步 细 分 ，分 解 为 更 细 的 K P I 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
BSC因果关系链阐述
• 加拿大学者欧文·诺Olve N Roy和威特Weter N曾于1999年提出关于认识 BSC因果关系链的Z理论;其精要是：1BSC的四种计量观在组织整个生命 周期内都是十分重要的；2BSC的四种计量观存在令组织成员易于理解的 因果关系链：创新与学习计量观→内部流程计量观→顾客计量观→财务 计量观 在此;国内有学者尝试将Z理论与现代管理创新思维以及生命之 树的原理结合起来;构造图3所示的BSC的因果关系链 在图中;BSC四种
• KPI 的SMART原则 ：S代表具体Specific;指绩效考核要切中特定的工 作指标;不能笼统；M代表可度量Measurable;指绩效指标是数量化或者 行为化的;验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可 实现Attainable;指绩效指标在付出努力的情况下可以实现;避免设立过 高或过低的目标；R代表现实性Realistic;指绩效指标是实实在在的;可 以证明和观察；T代表有时限Time bound;注重完成绩效指标的特定期 限 建立KPI指标的要点在于流程性 计划性和系统性
战略管理分析框架
战略控制与评估
• 战略管理从战略制定和战略实施的过程来划分包含四个阶段：战略分 析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定 评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调 整——检验战略的有效性
第八章 战略实施与变革 《战略管理》PPT课件
不同竞争战略的组织特征
采用不同竞争战略的企业组织特征有很大的区 别。在成本领先战略下，组织要降低生产成本， 就会侧重于使用提高效率的方法进行组织设计， 而差异化战略则要求企业采用更加灵活的组织 结构。
适应成本领先战略的组织结构
职能部门设计
大多数企业首先把人员和任务归结为一定的职能，再 根据职能设立部门。
随着企业规模和经营领域（产品种类）的扩大，各个 职能或业务部门之间的协作变得越来越困难，沟通、 监控和部门之间合作的成本大幅度上升，导致这种部 门化方式给企业带来了很多弊端。
职权范围的确定
受到管理幅度的制约，企业从上到下形成了一个层 级式的命令指挥系统（管理层次），每个层次都享 有相应的职权，有确定的职责范围。
适应单一业务、一体化和多元化战略的组织结构
企业在成长的过程中要经过数量的扩张，再是地域，然后是 垂直和水平整合，最后是产品或业务的多元化，对应于不同 的公司战略，企业组织结构也表现出相应的特征。总的来说， 经营的业务领域从窄到宽，企业组织会从简单的职能制演化 为复杂的母子公司体制。
单一业务
企业实行单一业务或者是因为规模小、实力 弱，集中生产某种产品，有利于扩大该种产 品的生产规模，降低成本。此外，由于企业 的生产技术和管理经验专用性强，很难跨行 业应用。与这种战略相适应的组织结构通常 是初级的简单结构或集权的职能型结构。
在网络化结构中，每个国家的子公司独立经营，同时 也是整个公司创新和能力的源泉。公司总部给每一个 子公司确定任务，但主要是通过企业文化和价值系统 维持整个网络的运行。
8.3 企业文化与战略实施
反映了企业组织共同的价值观、规范、信仰和态 度，影响着员工之间互相交流以及与组织外利益 相关者交流的方式。
希尔战略管理各章学习要点、讨论题、实际操作
《企业战略管理》各章要点、习题、案例第一章战略管理概论第二章企业的外部环境分析第三章企业的内部环境分析第四章企业使命与战略目标第五章公司战略选择第六章公司国际化经营战略第七章经营单位的竞争战略选择第八章战略评价方法及战略选择过程自选章节职能部门的竞争战略选择自选章节单一产业企业的战略实施自选章节多元化和全球化企业的战略实施战略管理过程要点：1 战略是公司所采取的旨在实现一个或多个目标的行动。
2 公司的赢利能力可以用投资资本回报来计算。
赢利能力的大小取决于公司的战略。
3 如果一家公司的赢利水平超过全行业的平均值，我们就说这家公司能够在多年里保持这种能力，我们称它拥有持续的竞争优势。
4 总体管理者对组织或其一个主要的自足事业部的总体绩效负责。
他们最主要的战略关注是自己所负责的组织的总体健康营运。
5 职能层经理对某一具体的业务职能和运营负责。
尽管他们的责任小于总体管理者，但他们是战略管理中的重要成员。
6 规范的战略规划模式强调组织战略是理性的规划过程的产物。
7 战略管理过程的主要构成要素是：确定组织使命和主要目标，分析组织的外部和内部环境，选择一种能够令组织的优势和劣势同外部的机会和威胁相匹配和适合的商业模式或战略，建立相应的组织结构和控制系统，以实施组织所选择的战略。
8 对战略概念的一种修正指出，战略不一定来自规范计划，它可能是突现应对的产物，源自组织深处低层经理对未预见情景的反应。
9 经理们对不确定性考虑不足和“象牙塔”里的规划者脱离经营现实是导致战略规划失败的常见原因。
10 战略规划中的适合法受到批评，因为它过分关注现有资源和现有机会之间的适合，而忽视了应当建立新的资源去创造和探索未来机会。
11 战略意图指的是充分发挥潜力实现公司目标的执着精神，它要求充分发挥企业的潜力。
建立新的资源和能力。
习题：1、什么是战略？2、持续的优异的赢利能力的来源有哪些？3、规范的战略规划的优势是什么？劣势是什么4、讨论下列陈述的准确性：规范的战略规划系统同高技术产业中的公司无关，因为在这些产业中变化速度很快，计划常常由于不可预见的事件出现而失效。
战略管理教程 第八章 战略控制与评价
第八章战略控制与评价（10分）1.战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
（名词解释）2.企业战略实施控制是指在企业经营战略实施过程中，把它与预订的战略目标及纯净标准相比较，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。
（选择）3.战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。
（选择）4.简述战略控制的必要性。
（简答）答：战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。
经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。
所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
造成战略失效的原因有很多，主要有：1、企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望。
2、战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口。
4、用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；6、企业外部环境出现了圈套变化，而现有战略一时难以适应等。
因此战略失效的存在使得战略控制十分必要。
5.战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
（名词解释）6.在战略实施初期，由于新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、新的工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。
战略实施处于平稳发展阶段，也会因为一些意想不到的因素，使战略出现“偶然失效”。
（选择）7.战略控制层次分为战略控制、战术控制和作业控制三个层次。
（选择）8.战略控制着眼于企业发展与内外环境条件的适应性，通常有避免型控制、跟踪型控制、开关型控制和后馈型控制四种类型。
（名词解释）（简答）9.避免型控制是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的。
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第十章战略控制与评价
第一节战略控制
一、什么是战略控制
⏹根据企业使命的要求，监督战略实施进程，发现问题并及时纠正偏差，以实现企业战略目标的动态调节过程。
二、战略控制的过程
1、制定绩效标准
⏹绩效标准源于企业的战略目标，可以是定性的，也可以是定量的。
2、衡量实际绩效
⏹建立管理或监控系统来考察标准和目标是否达成。
3、评价实际绩效
4、纠正措施与权变计划
三、战略控制方法
（一）财务控制：成长率、市场占有率、利润率、资产负债率
（二）产出控制：效率、品质、创新、消费者满意度
（三）行为控制：制订达到组织目标的规则，使组织成员在行动有较标准化且精准的的依据（四）组织文化控制：是组织成员所共享且遵守的规则与价值观
四、战略控制系统的构成
（一）基础控制子系统：组织结构、责任结构、权力结构（二）组织文化控制子系统
（三）沟通控制子系统
（四）协调控制子系统
（五）评价与奖惩控制子系统
第二节战略评价
⏹对战略本身的评价
⏹对战略实施过程的评价
一、战略评价原则
（一）适用性
（二）可行性
（三）可接受性
资料：战略评价的6个定性问题
1、战略与企业内部条件一致吗？
2、战略与企业外部环境一致吗？
3、战略与可利用的资源匹配吗？
4、战略所涉及的风险程度可以接受吗？
5、战略实施的时间表适当吗？
6、战略可行吗？
二、战略评价框架
三、战略绩效评价工具：平衡记分卡
⏹财务
⏹客户
⏹流程与效率
⏹学习和成长
复习参考题
1、简述战略控制的基本过程。
2、具体进行战略控制有哪些方法？
3、简述战略评价过程。
4、平衡记分卡的原理及应用。