如何降低采购成本 ppt课件
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采购成本降低的策略和方法课件
竞价采购策略
通过引入竞争机制，企业可以获得更低的价格和更好的服 务，降低采购成本。
竞价采购是指企业通过招标、询价等方式，引入多家供应 商进行竞争，最终选择价格最低、质量最好的供应商进行 合作。这种策略能够提高企业的议价能力，同时促进供应 商之间的竞争，降低采购成本。
电子采购策略
通过电子采购平台进行采购，企业可 以简化采购流程、降低采购成本、提 高采购效率。
采购成本降低的策略和方法 课件
目录
• 采购成本概述 • 采购成本降低的策略 • 采购成本降低的方法 • 采购成本降低的案例分析 • 总结与展望
01
采购成本概述
采购成本的定义
采购成本
指企业在采购过程中所支付的所有费 用，包括商品价格、运输、保险、关 税等与采购活动相关的所有费用。
直接成本
间接成本
VS
电子采购是指企业通过互联网等电子 方式进行采购活动，包括在线询价、 报价、下单、支付等环节。这种策略 能够简化采购流程，降低采购成本， 同时提高采购效率。此外，电子采购 还能够减少人为干预和腐败现象的发 生，提高采购的透明度和公正性。
03
采购成本降低的方法
优化供应商选择
供应商选择
选择具有竞争力的供应商，通过 谈判和比较，争取获得更好的价 格和条款。
影响采购成本的因素
供应商选择
选择优质的供应商可以降 低采购成本，提高采购效 率。
采购数量
增加采购数量可以降低单 位成本，提高企业的议价 能力。
采购策略
制定合理的采购策略可以 降低采购成本，提高企业 的竞争力。
02
采购成本降低的策略
集中采购策略
通过集中采购，企业能够以更低的价格购买到更多的商品， 从而降低采购成本。
采购成本分析与定价管理PPT课件
采购成本是产品价格的重 要构成部分，影响产品的 市场竞争力。
反映企业管理水平
采购成本的控制和管理水 平体现了企业的整体管理 水平。
采购成本影响因素
市场供需状况
采购批量和次数
市场供需平衡时，采购成本相对稳定；市 场供不应求时，采购成本上升。
批量采购可降低单位采购成本，但会增加 储存成本；少量多次采购可降低储存成本 ，但会增加订货成本。
采购方式和策略
供应商选择和合作
不同的采购方式和策略会对采购成本产生 不同影响，如集中采购、分散采购、电子 采购等。
选择合适的供应商并建立长期合作关系， 有利于降低采购成本和提高采购效率。
02
采购成本分析方法
ABC分类法
A类物品
高价值、低采购量的物品， 需要重点关注和精细管理。
B类物品
中等价值、中等采购量的 物品，需要适当关注和管 理。
生命周期总成本计算
将产品的生命周期划分为研发、采购、 生产、销售等阶段。
将各阶段的成本汇总，计算产品的生 命周期总成本。
各阶段成本分析
对每个阶段的成本进行详细分析，包 括直接成本和间接成本。
其他分析方法
比较分析法
通过对不同供应商、不同产品、 不同时期的采购成本进行比较分
析，找出差异和原因。
因果分析法
订货成本
与订购商品或劳务相关的成本，如采购人员的工资、差旅 费等。
购买成本
购买商品或劳务的实际成本，包括发票价格、折扣、运费 等。
储存成本
为保持存货而发生的成本，如仓库租金、存货保险费等。
采购成本重要性
01
02
03
影响企业利润
采购成本是企业总成本的 重要组成部分，直接影响 企业利润水平。
反映企业管理水平
采购成本的控制和管理水 平体现了企业的整体管理 水平。
采购成本影响因素
市场供需状况
采购批量和次数
市场供需平衡时，采购成本相对稳定；市 场供不应求时，采购成本上升。
批量采购可降低单位采购成本，但会增加 储存成本；少量多次采购可降低储存成本 ，但会增加订货成本。
采购方式和策略
供应商选择和合作
不同的采购方式和策略会对采购成本产生 不同影响，如集中采购、分散采购、电子 采购等。
选择合适的供应商并建立长期合作关系， 有利于降低采购成本和提高采购效率。
02
采购成本分析方法
ABC分类法
A类物品
高价值、低采购量的物品， 需要重点关注和精细管理。
B类物品
中等价值、中等采购量的 物品，需要适当关注和管 理。
生命周期总成本计算
将产品的生命周期划分为研发、采购、 生产、销售等阶段。
将各阶段的成本汇总，计算产品的生 命周期总成本。
各阶段成本分析
对每个阶段的成本进行详细分析，包 括直接成本和间接成本。
其他分析方法
比较分析法
通过对不同供应商、不同产品、 不同时期的采购成本进行比较分
析，找出差异和原因。
因果分析法
订货成本
与订购商品或劳务相关的成本，如采购人员的工资、差旅 费等。
购买成本
购买商品或劳务的实际成本，包括发票价格、折扣、运费 等。
储存成本
为保持存货而发生的成本，如仓库租金、存货保险费等。
采购成本重要性
01
02
03
影响企业利润
采购成本是企业总成本的 重要组成部分，直接影响 企业利润水平。
采购成本降低方法ppt课件
和公差 • 产品质量概念上的提取 • 选择材料 • 关注产品设计
14
四、 采购与研发在产品开发流程中的共同任务
Purchasing
•规格制定 •部件标准化与简化 •价值分析 •部件替代 •部件退出
Supplier
R&D
15
五、集权采购的优势何在？
数量折扣 谈判筹码 降低库存 降低采购行政支出
……
11
一、Target Costing(目标定价法)
◆ 根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目 标，并通过Review BOM Costing达成。
◆ 目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。 ◆ 目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格
的目标。
12
二、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）
34
在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环 节的转换
延缓的种类:
目的:
地点的延缓
集中库存并且只有接到订单时才移动库存
装箱的延缓 制造的延缓
通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地 方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半 成品转化成成品
通过调整制造流程延缓产品的最终完成, 例如上色;并且只有在确知客户最终偏好 时才最终完成产品
12
3
4
Demand for Computer
0
0 300 200(delay或short)
CPU
100 100 100
RAM
00
300
剩余的200的处理：
1、200需求被short；
2、 200需求被delay，有两种情况：
• 如果后续不再有供应，则200需求将delay到计划周期的结束，
14
四、 采购与研发在产品开发流程中的共同任务
Purchasing
•规格制定 •部件标准化与简化 •价值分析 •部件替代 •部件退出
Supplier
R&D
15
五、集权采购的优势何在？
数量折扣 谈判筹码 降低库存 降低采购行政支出
……
11
一、Target Costing(目标定价法)
◆ 根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目 标，并通过Review BOM Costing达成。
◆ 目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。 ◆ 目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格
的目标。
12
二、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）
34
在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环 节的转换
延缓的种类:
目的:
地点的延缓
集中库存并且只有接到订单时才移动库存
装箱的延缓 制造的延缓
通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地 方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半 成品转化成成品
通过调整制造流程延缓产品的最终完成, 例如上色;并且只有在确知客户最终偏好 时才最终完成产品
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3
4
Demand for Computer
0
0 300 200(delay或short)
CPU
100 100 100
RAM
00
300
剩余的200的处理：
1、200需求被short；
2、 200需求被delay，有两种情况：
• 如果后续不再有供应，则200需求将delay到计划周期的结束，
如何降低采购成本ppt课件
3
成本标准的设定
1.标准的定义: 在最理想的作业情况下, 所设定之 最经济、最高效率下的最低成本。
2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用 三类分别订定。
4
制造成本三要素
(一)直接原料成本 (二)直接人工成本 (三)制造费用成本
5
制造成本比例
(一)直接原料成本 65% (二)直接人工成本 15% (三)制造费用成本 25%
2.一般性采购： (1)调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。 (2)进行询价与议价。 3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无
不良之影响。
26
采购作业查询供货商资料 2-2
二、 控制重点
1.材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数 量、型号须经主管核准，并确认资料是否完整， 供应、数量、价格是否考虑周详。
10
供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1
(一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名 录、报章杂志、工会名册中查得, 必要时也可 从外贸协会或其它相关机构中洽询。
(二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊 状况如独家供应或总代理除外)之资料, 采购 部门登载于「供应厂商资料卡」, 经采购部經 理核准后列入询购对象。
34
准备提货2-1
一、作业程序 1.进出口于接获预定到港通知后，通知报关行。 2.进出口接获到货日期、品名、数量后，预先安
排人员搬运人员及存置位置。 3.财务单位于知悉预定结汇还款日后，安排调度
各项财务资源，准备结汇。
35
准备提货 2-2
二、控制重点
1.提货时物品若有损坏或短少，有无立刻请公证 机构公证。
3.预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。
29
更新记录
成本标准的设定
1.标准的定义: 在最理想的作业情况下, 所设定之 最经济、最高效率下的最低成本。
2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用 三类分别订定。
4
制造成本三要素
(一)直接原料成本 (二)直接人工成本 (三)制造费用成本
5
制造成本比例
(一)直接原料成本 65% (二)直接人工成本 15% (三)制造费用成本 25%
2.一般性采购： (1)调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。 (2)进行询价与议价。 3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无
不良之影响。
26
采购作业查询供货商资料 2-2
二、 控制重点
1.材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数 量、型号须经主管核准，并确认资料是否完整， 供应、数量、价格是否考虑周详。
10
供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1
(一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名 录、报章杂志、工会名册中查得, 必要时也可 从外贸协会或其它相关机构中洽询。
(二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊 状况如独家供应或总代理除外)之资料, 采购 部门登载于「供应厂商资料卡」, 经采购部經 理核准后列入询购对象。
34
准备提货2-1
一、作业程序 1.进出口于接获预定到港通知后，通知报关行。 2.进出口接获到货日期、品名、数量后，预先安
排人员搬运人员及存置位置。 3.财务单位于知悉预定结汇还款日后，安排调度
各项财务资源，准备结汇。
35
准备提货 2-2
二、控制重点
1.提货时物品若有损坏或短少，有无立刻请公证 机构公证。
3.预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。
29
更新记录
怎样运用外包管理降低成本PPT课件36张
2. 常见外包交期延误原因与防止对策
延误原因
防止对策
4.图面、规格不完备，以及设计、规格的变更
制作完整的图面、规格书 考虑前置期间的设计、规格变更
5.材料、零件、治具等的供应延误
确立实现材料、零件、治具等供应迅速化的管理体制
6.交期管理不完善
确立事前催促系统（自动预警提示） 提高外包人员的交期意识
所有货品是否都在收货时检验并予正式记录 不合格或未能识别的材料是否加以隔离 是否在经过要求下提供符合证书/材料证书 有储存期限的所有材料是否均经识别并处于有效期间 是否对所有供应商进行正式的定期审查以求证其适用性以及供应商评等并检视记录
四、外包管理查核要点
五、如何确保外包交期、数量、品质
与厂商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视厂商为在外工厂的延伸。 了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理供货时间。 利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂商产能规划及备料。 鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效地管理库存。
06.设备是否有定期维护保养校正。
07.机器设备维护能力如何。
08.设备有符合生产需要，状况如何。
制程管制
09.制程设备设计是否适当。
10.是否有作业标准书，实行状况如何。
11.作业环境整洁如何。
12.制程中是否设有检验站，良品与不良品管制区分情形如何。
物料管理
13.物料搬运、包装、仓储等管理如何。
执行自制
高
高
高
高
高
低
偏向自制的考量 成本考量（当制造某零件较为便宜时）。 希望整合工厂的营运作业。 运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。 需要直接控管生产或品质。 有设计保密的需要。 供应商不可靠。 希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。
延误原因
防止对策
4.图面、规格不完备，以及设计、规格的变更
制作完整的图面、规格书 考虑前置期间的设计、规格变更
5.材料、零件、治具等的供应延误
确立实现材料、零件、治具等供应迅速化的管理体制
6.交期管理不完善
确立事前催促系统（自动预警提示） 提高外包人员的交期意识
所有货品是否都在收货时检验并予正式记录 不合格或未能识别的材料是否加以隔离 是否在经过要求下提供符合证书/材料证书 有储存期限的所有材料是否均经识别并处于有效期间 是否对所有供应商进行正式的定期审查以求证其适用性以及供应商评等并检视记录
四、外包管理查核要点
五、如何确保外包交期、数量、品质
与厂商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视厂商为在外工厂的延伸。 了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理供货时间。 利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂商产能规划及备料。 鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效地管理库存。
06.设备是否有定期维护保养校正。
07.机器设备维护能力如何。
08.设备有符合生产需要，状况如何。
制程管制
09.制程设备设计是否适当。
10.是否有作业标准书，实行状况如何。
11.作业环境整洁如何。
12.制程中是否设有检验站，良品与不良品管制区分情形如何。
物料管理
13.物料搬运、包装、仓储等管理如何。
执行自制
高
高
高
高
高
低
偏向自制的考量 成本考量（当制造某零件较为便宜时）。 希望整合工厂的营运作业。 运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。 需要直接控管生产或品质。 有设计保密的需要。 供应商不可靠。 希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。
采购管理培训课件ppt
总结词
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购成本管理(PPT42页)
单位产品出厂价格＝（单位产品制造成本＋单位产品销售 利润）/（1－期间费用率－销售费用率）
＝[单位产品制造成本×（1＋成本利润 率）]/（1－期间费用率－销售费用率）
第二节 供应价格分析
2．加成率的选择
成本利润率和资金利润率各自的优缺点
3．成本加成法定价法的优缺点
（1）优点：产品价格能保证企业的制造成本和期间费用 得到补偿后还有一定利润，产品价格水平在一定时期内较为 稳定，定价方法简便易行。
思考题
某企业生产小型螺栓，有Ａ与Ｂ两种材料可供 选择，综合考虑后问应选Ａ还是Ｂ？
每公斤材料价格（元／公斤） 每个产品需材料（公斤／个）
每个产品加工费（元／个） 产品的小时产量（个／小时） 生产工人小时工资（元／小时） 设备小时维护费（元／小时）
Ａ 0.4 0.05 0.005 50 2 3
Ｂ 0.8 0.04 0.003 100 2 3
第四章 采购成本管理
_wangwei
实训三 问题探讨
1 如何获得供应商的报价？ 2 如何与供应商讨价还价？使用了哪些压低 供应商价格的技巧？ 3 供应商的成本价到底是多少？ 4 最大的收获是什么？
第四章 采购成本管理
本章主要内容：
• 价值分析方法 • 供应价格分析 • 整体采购成本 • 降低采购成本的方法
试问：价值的高低取决于什么？
第一节 价值分析
2．功能，是对象能够满足某种需求的一
种属性。分析功能的目的就是确保必要功能，
消除不必要的功能。
（1）基本功能和辅助功能。
（2）使用功能和美观功能。
（3）必要功能与不必要功能。
（4）过剩功能与不足功能。
手机的功能
第一节 价值分析
3．成本。这里的成本是指产品或劳务在寿命
＝[单位产品制造成本×（1＋成本利润 率）]/（1－期间费用率－销售费用率）
第二节 供应价格分析
2．加成率的选择
成本利润率和资金利润率各自的优缺点
3．成本加成法定价法的优缺点
（1）优点：产品价格能保证企业的制造成本和期间费用 得到补偿后还有一定利润，产品价格水平在一定时期内较为 稳定，定价方法简便易行。
思考题
某企业生产小型螺栓，有Ａ与Ｂ两种材料可供 选择，综合考虑后问应选Ａ还是Ｂ？
每公斤材料价格（元／公斤） 每个产品需材料（公斤／个）
每个产品加工费（元／个） 产品的小时产量（个／小时） 生产工人小时工资（元／小时） 设备小时维护费（元／小时）
Ａ 0.4 0.05 0.005 50 2 3
Ｂ 0.8 0.04 0.003 100 2 3
第四章 采购成本管理
_wangwei
实训三 问题探讨
1 如何获得供应商的报价？ 2 如何与供应商讨价还价？使用了哪些压低 供应商价格的技巧？ 3 供应商的成本价到底是多少？ 4 最大的收获是什么？
第四章 采购成本管理
本章主要内容：
• 价值分析方法 • 供应价格分析 • 整体采购成本 • 降低采购成本的方法
试问：价值的高低取决于什么？
第一节 价值分析
2．功能，是对象能够满足某种需求的一
种属性。分析功能的目的就是确保必要功能，
消除不必要的功能。
（1）基本功能和辅助功能。
（2）使用功能和美观功能。
（3）必要功能与不必要功能。
（4）过剩功能与不足功能。
手机的功能
第一节 价值分析
3．成本。这里的成本是指产品或劳务在寿命
采购成本分析(PPT54页)
• 好处： – 从单产品演变成了系列产品，提高了产品的 声望 – 合理利用价格尺码即高价意味着高质量 – 从无差异目标市场策略转向了差异性目标市 场策略
第一节 供应价格分析
供应价格影响因素
成本结构因素
q 供应商成本：生产成本 q 规格与品质： q 采购数量：规模效益 q 交货条件：运输方式、交
货期的缓急 q 付款条件：现金折扣、期
单位产品可变成本=20元
单位产品总成本=3+20=23元
单位产品价格=23×（1+20%）=27.6元
目标利润定价法
利 润
或 成 本
P。
E
亏损
O
销售收入PQ
盈利
总成本F+V.Q
变动成本 F
固定成本 Q。
F：固定成本 V：单位变动成本 P：单位价格
产销量Q
• 计算盈亏平衡点的公式如下： • 总销售收入＝总成本
• P=20000/1000+150=170元
价格折扣
付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣
采购价格的确定
采购价格调查
q 确定调查的范围 q 信息搜集方式：
上游法、下游法、 水平法 q 信息搜集渠道 q 调查所得资料的 处理
采购价格调查
采购价格确定方式
q 询价采购方式 q 招标确定价格 q 谈判确定价格
第5章 采购成本分析
主要内容
第一节 供应价格分析 第二节 采购成本分析 第三节 降低采购成本的方法 第四节 价值分析在采购中的应用
休布雷公司的妙招
• 休布雷公司是美国生产和经营伏特加酒的专 业公司，其生产的史密诺夫酒，在伏特加酒 市场享有较高的声誉，市场占有率达23%
• 20世纪60年代，另一家公司推出一种新型伏 特加酒，其质量不比休布雷公司的史密诺夫 酒差，每瓶价格却比它低1美元
第一节 供应价格分析
供应价格影响因素
成本结构因素
q 供应商成本：生产成本 q 规格与品质： q 采购数量：规模效益 q 交货条件：运输方式、交
货期的缓急 q 付款条件：现金折扣、期
单位产品可变成本=20元
单位产品总成本=3+20=23元
单位产品价格=23×（1+20%）=27.6元
目标利润定价法
利 润
或 成 本
P。
E
亏损
O
销售收入PQ
盈利
总成本F+V.Q
变动成本 F
固定成本 Q。
F：固定成本 V：单位变动成本 P：单位价格
产销量Q
• 计算盈亏平衡点的公式如下： • 总销售收入＝总成本
• P=20000/1000+150=170元
价格折扣
付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣
采购价格的确定
采购价格调查
q 确定调查的范围 q 信息搜集方式：
上游法、下游法、 水平法 q 信息搜集渠道 q 调查所得资料的 处理
采购价格调查
采购价格确定方式
q 询价采购方式 q 招标确定价格 q 谈判确定价格
第5章 采购成本分析
主要内容
第一节 供应价格分析 第二节 采购成本分析 第三节 降低采购成本的方法 第四节 价值分析在采购中的应用
休布雷公司的妙招
• 休布雷公司是美国生产和经营伏特加酒的专 业公司，其生产的史密诺夫酒，在伏特加酒 市场享有较高的声誉，市场占有率达23%
• 20世纪60年代，另一家公司推出一种新型伏 特加酒，其质量不比休布雷公司的史密诺夫 酒差，每瓶价格却比它低1美元
采购成本与采购定价PPT培训课件
采购成本与采购定价ppt培 训课件
目录
• 采购成本概述 • 采购定价策略 • 采购成本的控制与管理 • 采购定价的决策支持系统 • 采购成本与定价的案例分析 • 总结与展望
01
采购成本概述
采购成本的定义
01
采购成本：指企业在采购过程中 所支付的全部费用，包括购买商 品、服务、物流等方面的费用。
影响采购成本的主要因素
供应商选择
采购量规模
供应商的价格和质量直接影响到企业的采 购成本。选择价格合理、质量可靠的供应 商是降低采购成本的关键。
采购量规模越大，企业议价能力越强，能 够获得更优惠的价格。因此，合理规划采 购量规模可以有效降低采购成本。
物流和运输
谈判和议价能力
物流和运输成本也是采购成本的重要组成 部分。优化物流和运输方式，降低相关费 用可以有效降低采购成本。
01 02 03
采购成本与定价的概念
采购成本是指企业在采购过程中所支付的所有费用，包括 购买成本、运输成本、库存成本等；采购定价是指企业在 考虑成本、市场需求和竞争情况等因素后，为产品或服务 设定的价格。
采购成本与定价对企业的重要性
采购成本与定价是企业经营决策中的重要环节，对企业的 盈利能力和市场竞争力产生直接影响。合理的采购成本与 定价策略可以帮助企业降低成本、提高利润，同时吸引更 多的消费者，增强市场地位。
04
采购定价的决策支持系统
采购定价的数据分析
数据分析的重要性
数据分析在采购定价决策中起着至关重要的作用，通过对历史数据和市场信息的分析，可以深入了解市场趋势和竞争 状况，为制定合理的采购定价策略提供依据。
数据来源
数据来源主要包括企业内部数据库、市场调研、行业报告等，这些数据可以帮助企业了解市场需求、竞争态势和成本 结构等信息。
目录
• 采购成本概述 • 采购定价策略 • 采购成本的控制与管理 • 采购定价的决策支持系统 • 采购成本与定价的案例分析 • 总结与展望
01
采购成本概述
采购成本的定义
01
采购成本：指企业在采购过程中 所支付的全部费用，包括购买商 品、服务、物流等方面的费用。
影响采购成本的主要因素
供应商选择
采购量规模
供应商的价格和质量直接影响到企业的采 购成本。选择价格合理、质量可靠的供应 商是降低采购成本的关键。
采购量规模越大，企业议价能力越强，能 够获得更优惠的价格。因此，合理规划采 购量规模可以有效降低采购成本。
物流和运输
谈判和议价能力
物流和运输成本也是采购成本的重要组成 部分。优化物流和运输方式，降低相关费 用可以有效降低采购成本。
01 02 03
采购成本与定价的概念
采购成本是指企业在采购过程中所支付的所有费用，包括 购买成本、运输成本、库存成本等；采购定价是指企业在 考虑成本、市场需求和竞争情况等因素后，为产品或服务 设定的价格。
采购成本与定价对企业的重要性
采购成本与定价是企业经营决策中的重要环节，对企业的 盈利能力和市场竞争力产生直接影响。合理的采购成本与 定价策略可以帮助企业降低成本、提高利润，同时吸引更 多的消费者，增强市场地位。
04
采购定价的决策支持系统
采购定价的数据分析
数据分析的重要性
数据分析在采购定价决策中起着至关重要的作用，通过对历史数据和市场信息的分析，可以深入了解市场趋势和竞争 状况，为制定合理的采购定价策略提供依据。
数据来源
数据来源主要包括企业内部数据库、市场调研、行业报告等，这些数据可以帮助企业了解市场需求、竞争态势和成本 结构等信息。
全面降低采购成本与库存控制-PPT145概要
4.管理费用 管理费用=（材料费+加工费）*管理费率 管理费用的内涵： a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等 b.销售管理费用：广告促销、业务费用 c.售后服务费用：客户服务、维护、备品
29
二、各成本构成要素分析（11）
5.利润 利润=（加工费+管理费用）*利润率
30
三、 总体拥有成本（TCO）
39
六、其他主要影响价格的因素
◆ 整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业； ◆ 市场结构，诸如全球化还是本地化； ◆ 成本驱动和价格驱动； ◆ 技术趋势和新竞争者引入的障碍； ◆ 供应商地位及其合作关系。
40
七、价格上涨的可能原因
诸类重要的原因
供求关系可能是其中最重要的原因!!!
41
八、应对各种要求价格上涨的对策
利润 成本
利润
成本 双赢游戏
Cost Down
19
二、各成本构成要素分析
主要取得成本分析
►直接材料费（Direct Material） ►直接人工（Direct Labor） ►管理费用（Overhead） ►利润（Profit）
20
二、各成本构成要素分析（2）
材料费
主料
辅料
单
不良率
价 加工费（设备、二次加工、检查）
……
让我们一起来想想办法!!!
42
课程内容
第一部分：采购价值体现 第二部分：采购成本分析 第三部分：价格分析与报价单审核 第四部分：降低采购成本方法 第五部分：全面优化库存管理
43
降低成本12种的方法
1. 通过VA/VE企化采购成本 2. 通过目标成本法管理采购成本 3. 通过集权采购降低采购成本 4. 通过ESI/EPI优化采购成本 5. 通过学习曲线降低采购成本 6. 通过长期合约降低采购成本 7. 通过合理利用商业交易条件降低采购成本 8. 新材料的替代使用 9. 本土化采购与国际化采购 10.折扣 11.采购周期 12.招标采购
29
二、各成本构成要素分析（11）
5.利润 利润=（加工费+管理费用）*利润率
30
三、 总体拥有成本（TCO）
39
六、其他主要影响价格的因素
◆ 整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业； ◆ 市场结构，诸如全球化还是本地化； ◆ 成本驱动和价格驱动； ◆ 技术趋势和新竞争者引入的障碍； ◆ 供应商地位及其合作关系。
40
七、价格上涨的可能原因
诸类重要的原因
供求关系可能是其中最重要的原因!!!
41
八、应对各种要求价格上涨的对策
利润 成本
利润
成本 双赢游戏
Cost Down
19
二、各成本构成要素分析
主要取得成本分析
►直接材料费（Direct Material） ►直接人工（Direct Labor） ►管理费用（Overhead） ►利润（Profit）
20
二、各成本构成要素分析（2）
材料费
主料
辅料
单
不良率
价 加工费（设备、二次加工、检查）
……
让我们一起来想想办法!!!
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课程内容
第一部分：采购价值体现 第二部分：采购成本分析 第三部分：价格分析与报价单审核 第四部分：降低采购成本方法 第五部分：全面优化库存管理
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降低成本12种的方法
1. 通过VA/VE企化采购成本 2. 通过目标成本法管理采购成本 3. 通过集权采购降低采购成本 4. 通过ESI/EPI优化采购成本 5. 通过学习曲线降低采购成本 6. 通过长期合约降低采购成本 7. 通过合理利用商业交易条件降低采购成本 8. 新材料的替代使用 9. 本土化采购与国际化采购 10.折扣 11.采购周期 12.招标采购
采购成本降低的策略与方法ppt课件
影响采购本钱战略的要素
• 所采购产品或效力的型态 • 产品所处的生命周期阶段 • 年需求量与年采购总金额 • 与供应商之间的关系
降低采购本钱的战略—依产品生命周期来订定
采购工程在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适 用的手法。
1) 导入期：新技术的制样，或产品开发阶段。 供应商早期参与、价值分析、目的本钱法以及为便利采购而设计都是可以利
目的本钱法
• 管理学巨匠彼得·杜拉克〔Peter F.Drucker〕在企业 的五大致命过失〔Five deadly business sins〕 一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受本钱 的驱动。大多数美国公司，以及几乎一切的欧洲公司， 都是以本钱加上利润率来制定产品的价钱。然而，他 们刚把产品推向市场，便不得不开场削减价钱，重新 设计那些破费太大的产品，并承当损失，而且，他们 经常由于价钱不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价钱为前提，因此必 需假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品 的价钱。由于定价受本钱驱动的旧思索方式，使得美 国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的 奢华型轿车挤出了美国市场，便是采用价钱引导本钱 的结果。
谈判
• 谈判是买卖双方为了各自目的，达成彼 此认同的协议过程，这也是采购人员应 具备的最根本才干。谈判并不只限于价 钱方面，也适用于某些特定需求时，运 用谈判的方式，通常所能期望到达价钱 降低的幅度约为3~5%。假设希望达成 更大的降幅，那么需运用价钱/本钱分析， 价值分析与价值工程〔VA/VE〕等手法。
重要方案的采购
重要方案的采购包括一次性，或非经常性 的破费，通常其采购金额都相当大，如主要 机器设备、资讯系统、或厂房设备等。 [战略]：采用本钱分析为主要方法。 计算整体拥有本钱 分析整个供应链的本钱构造 假设重要方案的采购案一旦变成反复性的例行采 购，那么必需思索运用战略性采购中所提的 方法
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1 供应商成本构成 SUPPLIER COST COMPOSITION
2 采购价格分析 PURCASE PRICE ANALYSIS
3 降低采购成本 REDUCING THE COST OF PURCASING
4 谈判技巧 NEGOTITATION SKILLS
5 建立战略供应商 ESTABLISHING STRATEGIC SUPPLIERS
利用价格分析
将产品设计简化从面降低生产成本；使 用服务替代性材料和相应的生产程序。
改变传统采购方式
新型采购模式正在逐渐影响着企业物资 采购方式。
“互联网”电商化
电商经历几年的发展，俨然成为中国经 济发展的一股重要的推动力。
节约采购成本策略
SAVING THE COST OF PURCASING
01
直接材料 直接人工 制造费用
财务费用 销售费用 管理费用
通常情况下，直接材料、直接人工和制造费用共同构成制造成 本，也说是生产制造过程中产生的成本，该成本有时还称作 “销售成本”即已经销售出去的产品的成本；而“财务费 用”“销售费用”和“管理费用”又可以统称为“销售及一般 管理费用”。
供应商成本构成
避免各自采购，造成企业内不同部门向同一个 供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并
不知情形，无故丧失节省采购成本的机会
为便利采购而设计
在产品的设计阶段，利用协办厂商的标准与技 术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得
便利性。
标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件 使用共通的设计、规格或降低订制项目的数目，
SUPPLIER COST COMPOSITION
上述六项成本基本上是任何企业的成本构成基础。尽管如此，行业不同的企业，其成本结 构在具体表现及描述上也会存在一些区别。我们在此以制造业、销售业（如贸易型）和服 务业（如技术服务、劳务服务型）为例，大致看下三个行业中企业的成本结构：
行业 成本构成 制造业 制造成本（材料+人工费+期间费用）+销售费用+一般管理费 销售业 采购成本（采购价格+运费+人工费）+销售费用+一般管理费 服务业 销售费用+一般管理费（人工费+期间费用）
3
改变传统采购方式
4
“互联网+”采购电商化舞起
国内/外贯用的降成本手法
企业在面临日益激烈的市场竞争、产品生产周期逐渐缩短、市场需求多样化以及产品技术层次 不断提升的压力下，企业由技术的领先、市场的垄断，逐步向以采购来降低成本、提高利润， 从而占据新的优势。
集中采购
采购单位使可用较大的采购量作为砝码 得到较好的数量折扣价格与良好服务。
以规模经济量，达到降低制造成本的机会。.
02 04 06 08
降低采购流程
REDUCING THE PURCASING PROCESS
事前管理
事前管理是企业在具体采购行为发生之前，充分调查和了解相 关情况和信息，对即将开始的采购活动进行管理。包括：建立 供应商入围管理制度；收集、整理市场行情；统计、分析价格 走势；掌握影响成本涨跌的因素；制定适当的规划，避免超标
章节
Part
01供应商成本构成 SUPPLIER COST COMPOSITION
供应商成本构成
SUPPLIER COST COMPOSITION
在实际工作中，不同的供应商，其成本 结构在具体表现上也会有所不同。但是 就一个普遍意义上的企业而言，其成本 结构也是存在“共性”的。根据通用会 计准则分类，企业的成本结构包括六个 方面，我们平时看到的供应商报价，通 常就是基于这样的成本核算出来的。因 此，我们要认识供应商的报价，就需要 知道供应商报价的成本是如何构成的。 现在将企业成本结构中的六个方面介绍 如下：
价值分析法与价值工程法
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生 命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等 方法，来达到降低成本的目的。
03
早期供应商参与ESI
通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组 依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略， 借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
05
联合采购
根据采购企业的预测部门和成本部门的成
3
本预测来分析，以确定供应商报价的合理
性。
根据供应商提供的成本信息来分析。
4
章节
Part
03降低采购成本 REDUCING THE COST OF PURCASING
降低采购成本
REDUCING THE COST OF PURCASING
1
集中采购
2
利用价格分析
销售：100万 生产成本：采购50万/
其它40万 税前利润：10万
1
如果这家公司 想多赚1万元.
销售：110万 生产成本：采购55万/
其它44万 税前利润：11万
2
销售：100万 生产成本：采购49万/
其它40万 税前利润：11万
3
如果这家公司采取将采 购成本由50万降低至49 万的方法
目录
CONTENTS
联合采购主要发生于非营利事业的采购，如医 院、学院等，通过统计不同采购组的需求量， 以获得较好的折扣价格。
07
价格与成本分析
如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能 算是了解所买的物品是否为公平合理的价格， 同时会失去许多降低采购成本的机会。
谈判
为了使买卖双方达成彼此认同的目的， 就要进行谈判。.
杠杆采购
章节
Part
02采购价格分析 PURCASE PRICE ANALYSIS
采购价格分析
PURCASE PRICE ANALYSIS
货比三家，将不同企业的报价单进行对比
1
分析，可以看出各个报价的合理性。
根据采购企业过去的有关成本记录或采购 者的替代品的价格相比较。
任何通过采购所节省的 费用都是对利润的直接 贡献
举例
GIVE AN EXAMPLE
一家制造公司销售100万元，其税前纯利润10%为10万元，而成本中，螺丝的采购单价是每颗0.05元， 采购量为一千万颗，那采购成本为50万，其它开销占40万。此外，假设所有的成本费用都随着销售变动， 其损益情况如下：
How to reduce the cost of purchasing and the
establishment of strategic suppliers
如何降低采购成本及战略 供应商的建立
引言
INTRODUCTION
采购部门不仅仅是一个购入原 材料的部门，同时是企业利润 中心之一。
降低成本=增加利润