企业人才竞争优势之道

企业人才竞争优势之道

中国已融入全球市场，将愈加开放而非封闭，故需从更大视野去分析中国企业之未来发展前景及路径，而不是局限于窝里斗（国内竞争对手）。

经济、市场全球化利弊两方面的影响使得建立在经济、社会、生态等可持续发展前提下的各种国际市场竞争限制性措施或规则层出不穷，且不论严格的市场游戏规则对发展中国家企业是否合理、公平，对业已漩入经济、市场全球化滚滚浪潮之中的中国企业来说，不论是主动仰或被动，唯有认同、遵守发达国家企业操纵或控制的市场游戏规则及其市场伦理价值观一途，否则“人家不会与你竞争，因为人家已把你排除在市场之外了”，中国企业进入国际市场所遭受的各种进入壁垒便是事实。

以上为中国理论界及实践界主流的观点或态度。

应该说多数中国企业家已从深刻教训中认知遵守国际市场游戏规则的重要性，开始对产品质量不断精益求精，仿佛如此才能有望在“公平竞争”取得一席之地，但对洋人多管闲事干涉自己如何生产及如何管理，仍有许多中国企业家心里感到非常地纳闷：“如何生产是我的事，这也是市场交易达成的前提条件吗？难道产品质量、价格不符合你的要求吗？”

事实上企业的生产方式、管理模式、企业文化及企业文化中所包含的商业伦理已经成为市场竞争的重要内容，跨国企业即便不在自己家门口也表现出的强大的市场霸主优势已是事实明证。

“内部培养来不及、外部引进找不到”，转型期的企业家发现，人才发展策略迫在眉睫。

深圳华金公司董事长谭进眼下最头疼的一件事情是：公司的人力资源跟不上企业转型战略的要求。

2008年之前，华金公司一直经营企业电子邮箱、SAAS软件的销售代理业务。由于竞争的原因，2008年，华金公司投资1000万元，启动了“企业电子商务解决方案”的自主研发，期望经过3年左右的时间，成为中国企业电子商务外包业务的领先品牌。然而，在实施转型的过程中，谭进发现，转型急需的研发人才和管理人才“内部培养来不及、外部引进找不到”。另外，公司的优势人才——销售骨干，还面临着竞争对手的觊觎和流失的风险。

华金公司面临的问题，正是转型期企业的典型问题。特别是2008年之后，由于生产要素价格、劳动力成本不断上涨，大批原来从事销售代理、加工制造的企业的竞争优势逐渐丧失，在生存压力驱使下，这类企业努力把经营模式转向“微笑曲线”的两端。“转型”将成为未来五至十年中国企业的关键词。

那么，在这个“转型”时代，企业应当采取怎样的人才发展策略，才能使人力资源为转

型战略提供有效支撑？

1.以转型的需求为导向

企业经营模式向“微笑曲线”两端转型的过程，需要人力资源转型来支撑。微笑曲线两端的企业，之所以能够获得长期的、更高的价值链占有地位，是因为其经营模式是建立在独特的人力资源存量基础上，形成了某种“人力资源进入壁垒”，竞争对手难以模仿，其他资源也无法替代。

实践中，我们看到，成功转型的企业，总是能够按照“匹配”的原则，把经营模式的要求作为人才发展的目标。深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司，自1994年开始，从销售代理向自主研发转型以来，就始终把培养“复合型研发工程师”作为人才发展的中心，这是因为迈瑞经营模式的关键在于利用中国“高品质、低价格”工程师资源优势，在生物医疗电子设备的“中端”市场进行“快速的、贴近中国医院需求的”应用性研发，从而获得竞争优势。这种应用性而非核心技术的研发，对研发工程师的技术深度和高度要求并不特别高，但对技术宽度要求高，也就是说，要求工程师同时具备“电子、精密机械、光学、生物技术、医疗”等复合知识与技能。可以这样说，竞争对手之所以短期内模仿不了迈瑞，原因在于打造一支1300名复合型研发工程师队伍是一道难以逾越的门槛。

2.把握外部招聘成功的关键

企业转型所急需的人才，由于内部培养的时滞，常常需要从外部引进。然而，许多企业在尝试引进人才过程中，忽略了外部引进人才的关键原则，代价不小，成效不大。

一是要注意引进人才的“量级”。物色引进对象时，尽量做到引进的对象能够达到“导师级”，也就是说，引进的人才不仅能够独立完成业务工作，而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是：给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感，有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。

二是建立有效的高端人才联系渠道。高端人才的引进，采用传统的招聘渠道难以奏效，企业往往求助于猎头公司。除此之外，一些成功企业的独特做法也值得借鉴。例如某民营企业老板曾同时参加数个学校的MBA班学习，其中一个主要目的就是物色人才；另一位私企领导人则平时十分注重建立人才联系渠道，通过业内专家、供应商、经销商、客户等了解行业高端优秀人才分布情况，建立朋友关系，时机成熟时便予以引进。

三是关注引进对象对事业的认同。高端人才一般不轻易跳槽，除非他认为有大的事业机会。因此，企业要注重引导人才对企业事业的认同。IT界都知道一句名言：“你是打算用你的余生继续卖糖水，还是给自己一个改变世界的机会？”这是乔布斯从可口可乐挖角时对斯科里所说的话；刘爱明在2000年放弃了一家企业的高薪加盟万科，也是被王石“提升国人居住水平”的梦想所感动。

3.提高引进人才成活率

不少转型期企业，引进的高端人才与原有团队成员难以融合、成活率低，具体原因多种

多样，其中利益与权力结构重新调整带来的冲突是主要原因之一。引进失败的企业，大多是忽略了引进早期这一高风险阶段“信任度低且不稳定”的特点，注重“发展业务”而轻视“构建信任”；相反，成功的企业，往往更看重引进早期信任关系的建立。

例如，安踏体育为了提高高端人才进入企业之后的成活率，老板亲自协调，帮助引进对象尽快取得“阶段性成果”，比如引进某个策划总监后，老板会出面协调各部门，由策划总监主导下一季度的产品线策划。老板出面协调，原有成员配合力度大，容易出成果，而成果本身具有对原有成员的说服力，并且引进人才与原有成员一起在老板协调下相处，在工作习惯、行事作风方面互相融合也要容易得多。

4.建立人才内部供应链

外部引进的成本高、风险大，难以持续，只能是“权宜之策”。从长期来看，转型企业必须着眼于经营模式的发展，建立有效的内部人才供应链。

内部供应成本低、供应充足、流失风险小、员工忠诚度高、文化渗透力强，为大多数优秀的长寿公司所采用。宝洁公司“校园招聘+内部培养晋升”的人才供应链模式在业内早已广为人知。中小企业只要发挥自身长处，扬长避短，同样能够建立起有效的内部人才供应链。

深圳迈瑞转型早期就是“被逼”走上一条建设内部人才供应链的道路。前面提到，迈瑞转型需要的是复合型研发工程师，这类人才在市场上几乎没有存量，而流通的则更少，这就逼着迈瑞只能走内部培养的路子。迈瑞在国内十几所工科院校建立联系点，招聘优秀研究生；加盟迈瑞后，迈瑞会给他们提供各种培养机会，其中最有效的是“一对一导师制度”以及“大胆将新人安排到项目中指导开展工作”，这样，迈瑞的新人成长速度和质量都有显著成效，例如2004年引进的大学生，到2010年不少已经成长为技术骨干和中层干部。

内部供应链的模式，甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞，采取的是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部，包括主管、店长、经理甚至总经理，基本来自内部晋升，企业要求管理人员必须具备最基层的服务工作经验；并且，基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定，海底捞基层人员主要依靠现有员工的推荐，内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解，也有利于人员的稳定。

按照“资源基础观（RBV）”理论的观点，企业人力资源与其经营模式的独特匹配，可以成为其长期竞争优势的来源。