华源集团并购案例资料

华源集团购并案例资料

目录

华源集团购并案例资料 (1)

041011华源集团从纺织跨进医药的故事 (3)

050628华源周玉成并未回避接班人问题 (5)

050719中国企业家：放弃谁选择谁周玉成的并购哲学 (7)

050721央企华源面临“大考”近六百亿资产成大包袱？ (9)

051130华源股份退出医药建材行业 (19)

051201华源集团251亿元银行债务黑洞之始末 (21)

051219周玉成的逻辑李肃眼中的华源困局 (22)

060110华源集团“产业链价值”救赎 (25)

060110重组华源诚通面对的难题有多大？ (26)

060212华润重组华源诚通退出将成央企医药业重组平台 (32)

060213华润集团接替诚通国资委酝酿华源重组新方案 (35)

060217华源董事会一致同意华润重组未来控股比例70% (36)

060220华源董事会场内外玄机 (37)

060301诚通退出华润接盘拯救华源演绎央企重组大戏 (41)

060309华源重组交接棒 (42)

060310华润董事长陈新华称华源重组首治股权分散问题 (47)

060313华源重组资金无忧 (47)

060317华源重组资金放款在即 (47)

060330华润重组华源已获银行支持 (48)

060403高盛高华介入华源重组 (49)

060405华源制药涉嫌虚增利润对华润重组华源无太大影响 (50)

060412华润拿什么拯救华源 (51)

060421华源2.5亿元银行利息偿清 (53)

060427华源重组取得重大进展97.91%股权入囊华润鼎晖 (53)

041011华源集团从纺织跨进医药的故事

经济日报出版社图书

2004.10.11

说起中国华源集团，我并不陌生。早在1992年它在上海浦东成立之初，我所在单位的总公司(中纺进出口总公司)就是它的股东之一。1996年我在总公司研究室工作时，曾和总公司副总裁一起，到华源集团参加过一届董事会。虽然这已是七年前的事情了，但是当时华源集团朝气蓬勃的进取精神、灵活高效的管理机制，给我留下了深刻的印象。

转眼间，华源集团走过了十年历程，从最初以轻纺工业为基础、尤其是以纺织为主打行业的公司，变成现在以纺织和医药为支柱的国有大型企业集团。目前它已经拥有全资和控股子公司32家及华源发展、华源制药、华源股份、上海医药的4家上市公司。在北美、欧洲、西非、中亚、东南亚等地投资建立了一批海外华源企业和分支机构。经过十多年的发展，它已经居全国创汇企业百强前列和中国企业500强前列，成为中国最大的纺织集团和医药集团之一。

华源集团之所以发展如此迅速，原因很多，其中之一就是它成功地走了一条通过收购兼并、在迅速扩张中做大做强的发展之路。据周玉成总裁说，华源成立以来，在收购兼并方面是“只有逗号，没有句号。”到目前为止，它已经兼并了72家企业，其中50%获得了很好的经济效益，另外30%也达到了预期目标，这应该说是一个相当了不起的成绩。周总认为，兼并企业成功的标准主要有三条：核心竞争力增强了；利增加了；既做大又做强了。按照这个标准，华源目前的兼并已经为中国企业界提供了有益的经验。

在华源的发展史中，最引人瞩目的就是它成功地从纺织行业跨进医药行业。众所周知，华源的许多创始人，包括总裁周玉成，都来自纺织工业部。纺织与医药是两个有非常大区别的行业。前者是典型的传统制造业，劳动密集度高，技术含量相对低。而后者是一个竞争非常激烈的行业，资金密集度高，技术含量相对高，专利要求高，对知识产权要求高，研发和创新强度大，这是一个比纺织行业更难驾驭的、以精细化工为支柱的行业。

华源进入医药行业，主要是采取兼并方式，而其中兼并上海医药集团就是非常精彩的一个大手笔。上药集团从总体上看应当属于优秀企业，总的资产状况、资源状况、人力资源和技术干状况都不错。但是，其中也有相当一部分企业亏损严重，甚至还有资不抵债、等待破产的企业。而华源在兼并上药集团时，并不能把这些不良资产剥离，它是在向上海市政府作了“不把工人推向社会，不轻易关闭一家企业”的承诺后，才开始执行兼并措施的，其难度可想而知。

但是华源知难而进，在充分整合了自己企业和上药集团的资源后，终于创造出一个新局面。

传统行业中国有大企业实施兼并的规律

通过收购兼并来扩大企业规模，这在国际国内企业经营界都不是新鲜的话题。但是真正

通过这种方式把企业做大做强，使企业走上良性发展的高速轨道的并不多。

事实上，收购兼并企业是有客观规律的，而跨行业兼并更有其特点，只有掌握了这些客观规律和特点，才有可能从兼并中获得最大经济效益。

只有形成产业链才有可能提高核心竞争力

纵观华源的发展史，就是一部不断兼并其他企业的历史。但是，并不是所有盈利的企业都可以被列为兼并对象。作为一个经营传统产业的国有企业，它的兼并原则是“有所为，有所不为”。而选择“为”与“不为”的标准，在于被兼并企业能否形成产业链、形成产品价值链，提高企业的核心竞争力。

于是，在进入新行业前，进行充分的调查研究，就成为华源进入医药领域前的必修课。在充分调查了该行业的竞争性、行业中主要竞争对手、行业发展趋势、国内外市场竞争状况等等之后，它最后确立了“建立以研究人类健康综合解决方案为出发点的生命产业，是华源在21世纪重点发展的核心产业，制药工业是'大生命'产业中的主体”的发展战略。

在此基础上，为了执行这一战略，必须形成医药产业的生产链和产品的价值链，为此，华源建立了化学制药、中成制药、天然制药、生物制药和保健品业等五大制造业。就像周总所说，中国已有六七千家医药企业，我们进入这一行业，就是要做第一，就是要打造中国医药航空母舰，就是要做成支柱产业。

团队素质兼并企业成败的关键

对于像华源集团这样传统行业中的国有企业，只有在提高自己企业团队素质的基础上，才有可能完成好对其他企业的兼并。

企业是靠人去经营的，人力资源是企业中最宝贵、最有创造力、最有激情的因素。对企业团队素质的考察，在兼并企业考察中是最重要的，甚至比考察资产状况更重要。

在这方面，华源也是有过教训的。它曾经兼并过一家农机厂，在并购前考察时，经过会计事务所、中介机构审查，一致认为该企业不错。但是在兼并后不久就出了大问题，原来企业领导班子中有十几个负责人，因为经济问题被公安机关拘留和检察院起诉整个工厂也陷入了瘫痪。造成这一失误的主要原因，是当时没有发现工厂领导班子的问题。

在此之后，华源吸取了教训。周总曾深有体会地说：“一个企业哪怕资产质量很好，它的盈利能力也不错，但是如果这个团队和我们要求的距离比较大，我们也会放弃。因为我们在并购一个企业的同时，首先是得到它的一个团队。这个团队必须是高素质的，它不仅要专业化，而且应该敬业，有公德心，有凝聚力。这样才能与我们一起同心同德地战斗，去发展，去获得更大的成功。”

研发领先企业才有发展后劲才有竞争优势

在医药行业中，如果新药研发上不去，医药企业绝对没有生命力和竞争优势。所以华源在兼并上药集团后，采取了几项重大决策：

第一，重组中央研究院。就是把上海医药集团的大大小小的研发机构，包括和外资合作