能力素质模型工具之胜任力数据库

《能力素质模型工具》胜任力数据库

表6-1 远见卓识的行为表现

表6-2 系统思考的行为表现

表6-3 制订决策的行为表现

表6-7 激励实现的行为表现

表6-11绩效导向的行为表现

表6-12任务分配能力

表6-15 判断能力

表6-16 项目管理能力

表6-19 专业学习能力

表6-20 团队精神

表6-21 分析能力

表6-22 创新能力

表6-25 培训与发展他人的能力

表6-27 组织活动能力

表6-31 督导能力

督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力

第一级第二级第三级第四级

作出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体

有效分配任务：为了将个人从常

规事物中解脱出来，以便进行更有

价值的或长远工作的考虑，系统明

确地分配常规工作。在分配工作和

从别人那里接受工作时要坚定而

自信（如：对于不合理的要求要勇

于说“不”）

建立明确的绩效标准：依靠清楚

的标准监督绩效。制定普通标准并

根据这些标准进行一致性比较

采取有效措施，解决绩效问题：

直接、坦率地面对他人的绩效问

题。及时提出问题

行为表现

给出非常具体的指导方向

清楚地解释支持目标的原理/理论

提出要求时提供清晰的目标和参数

检查员工是否知道组织对他们的期望

行为表现

为使个体可以从事其他工作，进

行任务或责任分配

给别人完成常规任务的自由，不

乱加干涉

为避免个人或工作小组的超负

荷劳动，可以拒绝额外的任务分配

分配工作时，给予充分的自主性

行为表现

制定可测量的员工绩效的优良

标准

根据被接受的标准和目标，检查

并反馈进度

进行一致性的交流以提供高质

量的绩效、产品和服务

行为表现

留住对质量负责的员工

告诫失败的后果或定期预测的

好处，采取措施提高绩效问题

采取明确的行动或坚定的立场，

解决绩效问题，保证制订出可行性

计划

在适当时候，有效运用纪律/惩

处制度

预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力

第一级第二级第三级第四级

表现出坚持性：在阻力面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成

积极面对当前机遇与挑战：不需

要催促，意识到并能根据当前的机

遇行事，迅速坚定地解决目前的问

题

激发别人去行动：在他人没有意

识到机遇或问题所在时，鼓励他们

采取行动

推动长期行为：预见到一年或更

长时间后的情况，采取行动创造机

会。建立明确的长期目标、发动他

人实干

行为表现

采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃

表现出高度的毅力，确保按要现目标

受阻时要克服阻碍

行为表现

在事情变得被动前行动

在被问及或收到指示之前积极

寻求解决办法

迅速采取行动解决当前问题

行为表现

通过运用鼓励、支持等有效形式

建立人们的信心

提醒别人意识到问题所在

促使别人不坐等指示，积极开始

行动

行为表现

通过预测组织外客户和关键市

场的趋势，采取措施制定未来2~5

年的战略定位

鼓励和奖励为长远利益作出贡

献者

实施那些可以为长期战略打下

坚实基础的事情和行为

图6-1 能力素质库

表6-38 领导和管理胜任能力模型

表6-39 财务工作人员的胜任能力模型

表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型

表6-42 汽车销售顾问胜任能力模型

分析能力能够从事实和数据出发进行推理、分析并得出结论

对客户的需要和担忧非常敏感并表示理解，尽可能减少客户的焦虑和挫折同情心

感

渴望考虑新观点、学习新事物；愿意接受变化和不确定性，并考虑各种选开明

择以满足客户需要

图6-1 能力素质库

图6-2 能力素质图

图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型

图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用

图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例

图6-6 能力素质模型更新流程图

文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率

公司战略及公司年度运作计划

董事会及总

裁办公室

董事会及总

裁办公室成员

人力资源部

9月1日前的

最后一个工作日

每年一次

核心能力素质

模型数据库人力资源部

人力资源部

专门人员

人力资源部

总经理室

9月12日前的

最后一个工作日

每年一次

专业能力素质

模型数据库人力资源部

人力资源部

专门人员

各部门

人力资源部

总经理室

9月5日前的

最后一个工作日

9月12日前的

最后一个工作日

每年一次