浅谈农村信用社到农村商业银行的转变

浅谈农村信用社到农村商业银行的转变
摘要：随着我国银行管理制度建设的不断推进，银行管理体系得到不断健全和完善。

我国农村信用社也面临着深化改革的问题，面对农村信用社改革成为农村商业银行的趋势，笔者结合相关改革的理念以及自身工作经验，对农村信用社向农村商业银行的转变进行论述。

关键词：农村信用社农村商业银行转变
一、农联社改制为农商行是农村信用社的组织转型和再造
从农村信用合作联社到农村商业银行（以下简称“农商行”）不是简单的翻牌和更名，而是经营理念、经营模式、金融产品、业务流程等诸多方面的重组再造，是对管理体制和机制进行的一次脱胎换骨的调整，是农村信用社亦即未来农商行核心竞争力的有效提升。

这种核心竞争力是农商行能够长期拥有竞争优势的能力，是农商行所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性且竞争对手难以模仿的技术或能力，是农商行跨越式发展战略的核心要素。

二、打造农商行核心竞争力，着力实施跨越式发展战略
农商行实现跨越式发展，需要进一步转变经营理念、经营模式、增长方式，内强素质、外树形象，从管理机制、客户营销、市场拓展、产品创新、网点布局、流程再造等方面，打造核心竞争力，逐步实现”区域布局、跨区域经营、辐射全国”的战略目标。

（一）立足服务“三农”和中小企业的市场定位，打造农商行核心竞争力
1.确立服务“三农”和中小企业的市场定位。

无论从拓展未来发展空间还是从提升核心竞争力的角度来看，农商行均应始终坚持“小额、流动、分散”的信贷管理原则，在做“小”上下功夫；要充分发挥农商行所处的区域优势，把服务触角延伸至个人客户。

要扩大农户小额信贷，进一步加大对中心城区的个体工商户、城镇居民的信贷营销力度。

要有重点、分层次地开展个体工商户、私营业主的金融服务，把部分有较强资金实力和经营能力、信用良好的中小企业客户作为信贷扶持对象。

2.坚持错位经营和差异化服务。

要深刻认识现代“三农”的内涵和外延，找准切入点，开展错位经营，并针对不同的客户群提供差异化服务，创新银行服务产品，在加大宣传力度的同时，适时提供相应配套金融服务，以便满足客户个性化需求，由支持一家商铺、一个企业，扩展至支持一条商业街、一个商贸市场、一个产业集群等，形成“以点带面”的效果，深耕当地“三农”和中小微企业金融服务市场。

（二）以人为本，用科学的人力资源管理机制来提升农商行核心竞争力
1.引入有效的人力资源管理机制，实现科学管理。

笔者在工作中明显感受到一些网点某些员工对待工作拈轻怕重，遇事推事，逢事多事，严重破坏内部人员的团结有工作的有力开展，在一定程度上严重阻碍了我农商行发展的进程。

因此，要重点打造公平、公正、公开的测评机制、激励机制、保障机制、用人机制、约束机制和责任追究机制，真正形成“不养闲人、不留懒人、不提庸人、不用贼人”的环境氛围，做到员工有追求、有目标、有干劲，强法制、强制约、强责任，出效益、出业绩、出人才，全方位助推农商行科学发展。

2.着力强化学习培训制度。

这是一个发展的时代，农村信用社股份制改造也是历史发展的一个必然选择。

农商行要得以顺势发展，就必须以打造学习型企
业为目标，有针对性、全方位、多层次地开展全行员工培训，使全行员工能熟练掌握新知识、新业务和新技术；要采取“请进来、派出去”的培训模式，邀请专业人士加强对员工业务技能、新金融知识的培训，同时分批选派员工参加外训。

3.大力推行用人制度改革。

要实行农商行分支机构负责人竞聘上岗和末位淘汰制度，实现能上能下；坚持“唯才是举”的用人方针，大胆选用一批能力强、业务精且富有敬业精神的年轻员工到经营管理岗位上，为他们施展才干提供更高的平台；在用好人才、留住人才、培育好人才的同时，注重吸纳金融、会计、计算机等专业的年轻优秀人才加盟，优化员工队伍的年龄结构、知识结构和专业结构。

（三）多措并举，以企业文化“软实力”来提升农商行核心竞争力
1.将企业文化建设与实现员工的个人价值紧密结合。

为全行员工构建个人价值实现平台，要注重发挥和调动他们的积极性和创造性，激发他们的归属感、使命感和成就感；积极营造重知识、重人才、重业绩的用人环境，为员工的进退、干部的上下打开通道；建立健全岗位竞聘制，坚持开展争先创优、最佳柜员、优秀客户经理等评比活动，以典型的示范作用带动全局。

2.完善考核机制，推行企业精细化管理。

虽说贵州省毕节信合联社采取定期或不定期方式对各网点进行验收考核制度，但是笔者认为更应该用发展的眼光看待时局，特别是在股份制改造的关键时期，在建立市场快速反应机制、加大监督考核力度、增强“无边际合作”理念、严格落实决策等方面，要不断提升执行力，营造出目标明确、简洁高效、监督有力、注重实效的团队执行文化，形成“千斤重担众人挑，人人肩上有目标”的创业氛围，并逐年根据经营发展情况，不断完善分配考核办法，以保农信社能立于世界银行之林。

3.丰富企业文化生活，提高全员的向心力和凝聚力。

在这个方面要求我们高管人员及各中层干部人员更加强化管理职能，既积极发挥党政工团等组织的职能作用，组织开展经常性的健康向上的文体活动；策划组织一些有影响力、有意义的公益活动，提高农商行的社会认知度。

4.做好心理上和利益上的协调，着力打造优秀团队。

被管理者对上级重在心理上的协调，要学会“换位思考”，正确理解领导意图；要有“全局观念”，让领导“安心、放心、贴心”；要在正确领会领导意图的基础上“创造性地执行”，做到“不越位”、“不错位”、“不缺位”、“尽职不越权”。

管理者对下级重在利益上的协调，通过薪酬激励、发展激励、事业激励和情感激励，既体现差别化的“利益协调”，又兼顾公平和公正。

（四）齐抓共管，以有效的内控制度建设来提升农商行核心竞争力。

农商行全体员工要强化“按规章办事，按流程操作”的观念，树立“制度面前人人平等”和“内部控制人人有责”的思想；农商行经营管理者要增强自律意识，真正做到经营与管理两手抓、业务发展与内控建设两手抓、效益与守规两手抓，有效规避和防范各类风险的发生。

（五）实施客户导向型经营战略，全面提升农商行核心竞争力。

不论是信贷还是一般的柜面服务，均可将客户细分为核心客户、目标客户、潜在目标客户和普通客户，实行差别化服务，针对不同类型的客户量身定做金融产品，以此挖掘吸引更多客户资源，不断扩大在金融市场的份额。

结束语：
本文主要结合我国农村信用社转变到农村商业银行模式的优秀案例，联系贵州的实际情况，对农村农村信用社转变成为农村商业银行进行了论述，希望可以促进自身工作的进步，也可以为贵州的农村信用社改革提供一点贡献。

文中不妥
之处，还望指出。

参考文献：
[1]汪小亚；加快农村金融改革改善农村金融服务[J]；中国金融；2010年05期
[2]东方；全国首家地市级农村商业银行开业[J]；中国农村金融；2010年02期
[3]刘加华；中国农村合作金融改革与建设研究[D]；西南财经大学；2004年。