论信息系统项目的成本管理

论信息系统项目的成本管理
摘要
有效的项目管理是项目成功的关键所在，可以提高产品质量和生产效率。

成本管理是项目管理的主要内容之一，是指在项目实施过程中，为了保证完成项目所花费的时间成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算，项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

本文以某某单位社会保险综合管理系统建设为例，重点讨论了软件项目的成本管理。

成本估算和控制是成本管理的主要活动。

本文首先分析了某某单位社会保险综合管理系统建设的背景和特征、项目管理的关键活动，结合软件项目特点及对成本估算模型和技术分析的基础上，用项目成本管理的理论指导管理过程，出色地完成了项目目标，得到了领导和用户的一致好评。

在该项目中，我作为项目经理，参与了业务需求调研与分析、系统分析、设计和全面的项目管理工作。

正文
1．项目简介
某某单位的社会保险综合管理系统有以下特点：第一、业务范围广、项目周期长，如果成本管理不够细致，会造成项目成本的不可控；第二、项目团队构成复杂，项目团队分为软件系统开发组和硬件系统集成组，解决团队之间的协作、沟通和冲突所需要的成本应予以充分关注；第三、项目的规模大、目标过程复杂，成本估算、预算复杂度高，可采用大型复杂项目管理思想，将其分解为若干子系统，使对子系统的成本预算达到可度量的程度，在项目的里程碑节点对预算成本和完成的成本进行严格审计，及时发现不一致性，分析原因，制定改进方案。

2．成本估算
项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算
成本而展开的项目成本估算、预算和控制等方面的管理活动，主要包括编制项目所需资源成本的近似估算值；在此基础上进行细化，将估算分配到各项活动中，形成预算成本；在各阶段进行预算成本与完成成本的审计，管理和控制预算的变更。

成本估算和成本预算在项目计划阶段完成，此时，已经有了项目范围说明书、工作分解结构、初步的项目管理计划等，加上企业环境因素和组织过程资产，可作为进行成本估算的输入。

软件因其复杂性和难以度量等原因，准确的成本估算是成本管理首先需要解决的问题。

多年项目管理中，我一般采用以下工具和技术进行成本估算：依靠该领域专家的经验、直觉以及对所测算软件项目的理解给出成本测算值的专家判断法；将新的软件项目与已完成的相似的项目进行类比，用已完成项目的实际成本经适当调整作为新项目的成本测算值的类比估算法；“自下向上”和“自上向下”相结合的任务分解法。

经过成本估算，输出项目成本估算结果（项目实时所需的所有资源、资源数量、成本等，以及可能的风险带来的意外成本支出），并对项目范围、管理计划等文件进行修正。

在软件项目的需求开发阶段完成“用户需求说明书”的定义后，我们以此创建了WBS、并采用MicrosoftProject工具制定了初步的项目综合计划。

工作量估算是成本估算的基础，在该项目的成本估算过程中，我首先采用了类比估算法。

因为之前也负责过类似信息系统的研发管理，同时已对本系统进行了需求分析，所有能够从产品包和活动级别与类似系统进行对比，从而使得估算更加准确。

同时，从公司组件库中提取了可重用组件直接使用在本项目中，节约了一定的人力、时间成本。

单
纯的类别估算法可能会因开发团队、资源配置情况不同而产生误差，所有，在本项目成本估算时我还采用了由各子模块负责人及开发团队直接参与的任务分解法。

其中，由于开发人员对模块的理解较详细，由他们直接参加，采用“自下向上”测算给出成本估算；另一方面，组织各子系统开发经理，采用“自上向下”的方法进行成本估算。

最终，根据项目综合管理计划，对三份成本估算结果进行对比和调整，并在各方达成一致。

例如，最终确定一个活动的历时估算时，针对参与过以往项目的程序员，必要时会参考其在以往类似工作中的绩效信息，从多方面综合评估，最终确定人员、历时、资源的成本估算。

成本估算的完成，进一步细化项目综合计划，确定了活动间的依赖关系、明确活动的前置任务、开始时间、结束时间和责任人。

3．成本预算
项目成本预算为项目管理者监控项目提供了一个标尺，它将资源按计划分配到活动中，并为管理、控制提供依据。

在成本估算输入项的基础上，成本预算丰富了活动成本估算和估算的支持性细节等输入项，使得成本预算可以更加细化和精确。

成本预算主要活动是将项目总成本分配到各项活动中，并确定成本预算支出的时间计划和累计预算成本，形成成本预算计划。

使用的工具包括成本总计、管理储备等，并最终输出成本基准计划、项目资金需求及对相关文档的变更。

在该项目的成本预算过程中，我对估算成本按子系统、工作包、功能模块、活动自顶向下逐级分配的方式进行，在分配过程中，对相关责任人进行访谈和确认，以获取责任人的承诺。

过程中也出现了对部分估算的调整，针对这些调整，对项目管理计划等进行了相应的变更。

估算阶段工作量较大，经验成分较多，粒度难以把握，这也是很多项目经理人为“忽视”该活动的重要原因。

我认为，磨刀不误砍柴工，只有尽量将成本估算做好做细，才能为项目的成本管理提供依据和保障，防止过程中使资源的消耗出现不可控状态。

4．成本控制
成本控制指对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比分析，并及时对偏差进行纠正，以使项目的时间成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

成本控制以成本基准、绩效分析报告、变更等为输入，采用变更控制流程、绩效测量与评估、预测技术为方法和手段，对计划成本与实现成本的偏差进行分析并及时制定纠正措施。

在该项目的成本控制活动中，我首先为项目过程设置多个里程碑节点，在这些节点上进行绩效测量和评估；通过项目例会、周报等途径和技术分析成本计划执行情况，发现偏差后及时与相关负责人进行沟通，分析偏差产生的原因，及时制定改进和修正措施，从而保证了成本计划执行的可控和可度量。

该项目中我采用MicrosoftProject平台作为综合计划管理的工具。

某项任务在Project中都有其责任人、计划开始和结束时间等信息。

某项活动正式发起时，由责任人修改该活动的实际开始时间并在完成时填写实际完成时间。

作为项目负责人，我定期对众多的活动和工作包的执行进度进行检查；其次，综合计划中明确定义了周例会的时间，通过周例会，各子系统负责人报告项目执行过程中存在的问题；再次，综合计划中在项目的各关键点（如设计评审、系统集成）处设置里程碑节点，在该节点上对采用偏差分析、趋势分析、挣值分析等技术对项目成本测量和评估。

通过以上活动，基本上能够实现对项目进展情况的及时了解和掌握，及时发现偏差并组织进行分析，制定修正的措施。

该项目的成本控制活动中，根据以往管理信息系统研发的经验，还对项目风险进行了重点跟踪，并
通过严格的变更控制流程有效降低了不可预见成本的支出。

在本项目的项目计划阶段，通过对项目范围、人力资源等目标的分析，识别了一些项目的风险（例如，如何将各险种所涉及的不同保险公司原有数据进行整合、并责成各保险公司针对新系统提供统一的数据接口是在风险管理过程中识别的一项风险）。

该风险产生的原因主要是原系统已经投入使用多年，当初的开发团队、技术资料可能已经不复存在，无法实现接口的提供；该工作涉及不同的公司，在沟通、配合方面可能存在额外的成本等。

对这些风险进行必要的跟踪和管理，可以避免风险事件的发生引起项目成本的增加甚至项目的失败。

针对这些已识别的风险，我制定了风险管理计划和应对策略，针对可能发生的情况，预定了不同的成本预算，从而保证成本计划的变更在可控和可预测的范围内。

“雄关漫道真如铁而今迈步从头越”，经过这个项目的管理，我对项目成本管理的知识和应用更加明确，而且深深地意识到作为一个项目经理，做好项目成本管理的重要性。

在今后的工作中，我会再接再厉，把项目管理的知识领域应用到工作实践中去，为信息化建设事业的发展贡献出自己的光和热。