流程银行

初识“流程银行”
流程银行，是指通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性的改造传统的银行模式，并使其脱胎换骨，由此形成以流程为核心的全新银行经营管理模式。

流程银行本质上其实是国际上先进的“以客户为中心、以市场为导向”的银行主流组织管理模式，从上世纪90年代开始，花旗银行等国际大型金融机构开始意识到自身业务流程中存在的缺陷，开始了流程再造项目，以达到高效运作的目的，从此流程银行改造开始发展，到了90年代中期，美国已经有近万家银行开始推行流程银行的建设工作。

于此同时，我国开始借鉴国外先进的流程改造经验，开始引进质量管理体系进行了流程改造，但并没有大规模的开展与实践。

直到2005年10月时任中国银行业监督管理委员会主席刘明康在上海银行业首届合规年会上讲到我国银行与世界一流的商业银行差距时提出：“合规机制需要建立在流程银行基础上。

”
此后以四大行为代表国有银行及股份制银行都相继开始了不同程度的改革、流程银行建设工作，流程银行也逐渐正在成为国内银行的改革主流。

但总体来说我国的流程银行建设目前还处于起步阶段。

2012年，银监会发文要求全国农村金融机构结合自身业务特点，积极稳妥推进流程银行建设，加快建成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行机制，
全面提升风险管控能力、价值创造能力、可持续发展能力和市场竞争力。

2013年，我省联社先后确定了7家农村金融机构为试点单位进行流程银行建设试点，试点工作取得了较为满意效果。

那么流程银行与我们传统的部门银行究竟有什么样的区别呢？我们原先传统的部门银行是在既定的组织框架设置条件下，以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源开展业务。

流程银行是以业务流程为中心，以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运作为目标来设置组织架构和管理权限。

简单的来说，部门银行是先有部门后设流程，流程银行是先设流程再建部门。

流程银行与部门银行相比较，有着明显的控制力和执行力优势，从表面看，虽然部门银行各机构、部门职责清楚，权利明确，便于考核管理，但往往部门银行带来的是各部门以自己的利益为中心，忽视银行整体目标与效率，有时还会对流程办理设置人为的障碍。

而流程银行是以客户为中心构建业务流程，分配部门职责，以业务条线垂直运作和管理为主，前中后台相互分离，形成有效制约，大大的提高了运作的高效性与业务的流畅性。

建设流程银行并不是一个简单的事情，是一个长期的系统性的任务，就我行而言，在改制以来，还处于发展初期，内部还存在着一些不足与缺陷，对构建流程银行存在着一些障碍。

因此，构建流程银行应该分步进行。

1.结合实际把握方向。

流程银行作为现代商业银行的全新经营管理理念，我行应该吸收先进的理念和坚定方向，在结合自身情况，把握自身的特殊性的同时将“流程银行”纳入经营目标。

2.科学发展调整架构。

目前公司治理结构任然存在着一些漏洞，行政体制一定程度上任然阻碍着发展，我行应该从调整组织架构入手，精简管理层级，推动总行机构从管理型向经营管理型转变，有效提高经营决策效率和市场反应速度，从而提高经营效率，并且将前、中、后分离，形成有效的制约机制。

3.优化梳理制度流程。

对核心制度查漏补缺，将现有的内部的缺陷与不足进行完善，科学的设计、理顺“扁平化”“垂直化”的制度流程。

4.鼓励实干激发动力。

通过深化事业部制改革，理顺事业部与支行的关系，推进专业化建设，优化薪酬方案，激发员工热情，保障激励方案公平客观，充实后备人才队伍，增强培训。

提高全员业务素质。

5.引进技术支撑保障。

引进必要的高新金融技术，充分开发利用计算机与信息技术，扎实推进科技创新，以支撑保障流程银行的的顺利运行。

流程银行是一个长期性的系统性的管理优化，国内外的众多著名银行也是经过多年的探索才逐步成熟，我们只有秉承以客户为中心的经营理念，切合实际，潜心探索，反复实践，加以不断完善才能开花结果。