集团化人力资源管控模式ppt课件

公司简介
二、如何管控——1、建立基管础控产层业次：实业经营
集团董事长
集团总裁 人力资源中心
薪酬委员会
第一层次：集团人力资源中心。
在总裁的直接领导下，负责整个集团人 力资源战略、政策制定、专业指导和监督、 核心人才的管理等。
组织规划部
薪酬管理部
培训发展部
招聘管理部
投资事业部总经办 科技公司总经办
万丰镁业总经办
鉴于人员现状，和体系建设现状，在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提 高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能， 最后过渡到顾问服务中心功能
政策监控中心功能定位
➢集团人力资源本部各项人力资源管理工作 ➢组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程 ➢政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制 度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资 源部审核
人力资源来自百度文库理体制
顾问型：顾问服务中心
监管型：政策监控中心
直管型：全面管理中心
属于分权程度极高的管控模 式。
集团公司人力资源部门作为 人力资源咨询服务中心，面 向集团管理层、集团本部员 工及集团参/控股公司，提供 共享的人力资源服务平台和 专业的人力资源顾问服务
下属企业自主制订并实施人 力资源发展战略、管理体系 、规章制度、管理流程。
集团 总部 定位
运营管控
1、战略和经营计划管理：组织战略分解和落实，年度经营计划审核，统计数据管理；监控子公 司经营计划和关键指标的实现，管控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩 2、人力资源管控：建立集团人力资源管理体系；制定人力资源规划、组织运行机制和总体政策 框架；建立高级管理人员的选拔、培养、考核、激励机制；制定和协调重要的人力资源政策； 3、财务资产管控：建立集团财务管理体系和风险政策；
业务管理方面，隶属集团人力资源中心， 接受集团专业指导和考核；
第三层次：直属子公司/事业部下属公 司人事科。承担具体的日常工作，其人力资 源管理是集团总部人力资源政策和事业部人 力资源管理措施的执行主体。根据企业规模 设置人事科或人力资源专员，负责具体人力 资源操作业务的办理和实施。
集团人力资源管控模式
1.融资：股票、债券等公募和私募融资决策、银行贷款和抵押担保决策 2.资金：实行集团资金统一调度 3.资产：制定统一的资产处理政策和流程，建立资产保值增值考核评价体系， 提高资产质量和盈利能力； 4.预算：制定统一的预算制度，集团年度总体预算由集团预算委员会审定 5.股权：集团股权实施统一管理，归口集团董事会办公室。 4、风险管控（审计监察）。建立企业风险管控和内部控制体系，对企业经营活动进行审计监督 ，高级管理人员廉政监督。 5、企业文化建设：承接集团战略，宣传、传承企业文化理念。
集团化人力资源管控体系 建设经验分享
一、集团化人力资源管控模式的选择 二、如何管控——集团化人力资源组织体制 三、管控什么——集团化人力资源体系 四、管控支持——集团其它管理体系
集团化管控的核心
人力资源作为集团管控的核心职能之 一，主要涉及到以下几个方面：
集团化人力资源管理体制的三种类型
➢干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公 司高层的管理和后备人才培育
分 权
财务管理
- 属于集分权结合的管控模 式。 - 对下属企业人力资源体系 建设进行政策性和专业性指导 ，对“选”、“育”、“用” 、“留”等专业模块的核心职 能进行战略性管理和监控 - 下属企业在自主开展人力 资源管理实践的同时，重要管 理事项均需经集团公司审批。
战略管理
- 由集团本部拟定统一的人 力资源管理体系、政策、流 程并监督下属公司实施，下 属企业只负责实施，很少或 不需要差异性改进 - 属于集权程度极权程度极 高的管控模式
适
用
企
业
集 权
类
型
操作管理
三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求
顾问服务中心适用情况
政策监控中心适用情况
全面管理中心适用情况
- 集团开展多元化产业 - 下属企业管理成熟，特别 是人力资源体系 - 人力资源素质较高，可以 独立开展人力资源工作 - 参股型企业，集团少有权 利介入很深
人高
力
资
源
监管型
资源共享
建立资源共享平台，整合资金融资、投资、资本运营、人才、行业、新技术、管理、法律/税务咨 询等内外部资源，建立战略合作伙伴，导入先进管理管理模式；
协调服务
1.行政：整合公共关系网络，协调解决各公司共性问题，做好经营服务保障。 2.法务：法务体系建设、法务风险防范。 3.企业文化：推广与集团战略相适应的企业文化。 4.集团信息系统规划。 5.技术：科技管理体系和知识产权、质量体系和标准化管理，新技术项目的开发和孵化
监管型
善
程
度
低 人力资源专业人员素质 高
集团管理模式：战略型
- 对于初创期的企业，人力 资源体系和制度不很完善或 人力资源人员素质不是很高 的情况 - 对于单一的产业，可以有 效掌控产业发展和贯彻集团 政策
高
人
力
资
直管型
监管型
源
完
直管型
直管型
善
程
度
低 人力资源专业人员素质
高
集团管理模式：操作型
二、如何管控
顾问型
体
系
监管型
监管型
完
善
程
度 低 人力资源专业人员素质
高
集团管理模式：财务型
- 企业进入成熟期，管理体 系相对完善，有明确的规划 和战略，并且需要对市场变 化作出快速反应的下属公司 进行管理 - 人力资源专业人员素质较 高、经验较丰富，可以独立 制定差异化的制度和政策
高
人
力
资
监管型
顾问型
源
完
直管型
组织体制保障——采用政策监控+直管型的模式。
二、如何管控——集团总部定位
战略发展 管理
1.战略决策。制定和推动实施集团发展战略规划，审定下属公司发展战略，决策公司发展、投资 、运营管理领域的重大事项； 2、投资管理。集团投资战略制定，投资项目选择和可研、板块投资项目组合决策、装备投资项 目审定。
万丰汽轮事业部 人力资源部
万丰摩轮事业部 人力资源部
万丰实业总经办
宁
威
广
经 办
波 汽 轮
经 办
海 汽 轮
经 办
东 公 司
总
总
总
•集团化人力资源架构
万丰置业总经办
第二层次：事业部人力资源部。
事业部人力资源管理完全按照操作管控 模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行 和落实集团人力资源各项政策。
行政管理方面，隶属子公司总经理，接 受行政工作考核；