员工八项基本管理技能
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授权不是授责
经营者无论在什么场合都要意识到由自己 负最重的责任,有了这样的思路,当把工作 交给他们做以后,应当是经常惦记着工作的 进展情况,有了问题,就应给他提出适当的 意见,指示他如何做;当然,既然把工作交 给他人做了,就不应过多插嘴。但是如果工 作要出轨了,那就应该明确地提醒他。
——松下幸之助
【小课堂】
八项基本管理技能
什么是管理
管理是指同别人一起,或通过别人使工作 完成得既有效率又有效果的过程。
——斯蒂芬·罗宾斯
八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
第一单元 计划
学习重点
➢不愿制定计划的原因 ➢制定计划的好处 ➢计划的七个因素及其实施
•
得道多助失道寡助,掌控人心方位上 。23:25:4423:25:4423:25Satur day, November 21, 2020
•
安全在于心细,事故出在麻痹。20.11.2120.11.2123:25:4423:25:44November 21, 2020
•
加强自身建设,增强个人的休养。2020年11月21日 下午11时25分20.11.2120.11.21
——
作者 拉里·博西迪
时间管理问卷
总结你的时间控制
13-16 “”
9-12 “”
5-8 “”
0-4 “”
救命!你在时间管理上需改进 当心!你需要重新审视你的时间行动指南 可以!方向正确,但需要提高冲劲 恭喜!坚持并保留你的方法
案例讨论
一、 “救火”是不是一个有效的管理方法?
如何避免频繁地“救火”
什么样的任务可以授权
➢员工易上手的任务 ➢领导者很熟悉的任务 ➢目标较为明确的任务
什么样的任务不宜授权
➢时间紧迫的任务 ➢没有人选的任务 ➢风险太大的任务
对什么人进行授权
• 选人风险: • 用人标准: • 核心标准:
授权的不同程度
• 斩而不奏 • 先斩后奏 • 先奏后斩 • 问斩 • 听旨
授权的八大原则
的指导
为什么有些员工不愿意接受指导?
➢ 没有理解领导 者的指导
➢ 与个人利益 不一致
➢ 怀疑领导的 判断力
指导的4C原则
➢清楚
()
➢明确
()
➢完整
()
➢慎重思考 ()
如何指导员工有效管理时间
• 为员工树立有效管理时间的榜样; • 确定工作任务的截止日期; • 确保你的员工设定了任务的优先顺序; • 指出员工浪费时间的行为; • 让每个员工检查他当前的时间管理情况; • 适当授权,不要让每个人都来找你做最后决定; • 尽量很少开会并保证会议的效率; • 表扬那些有效进行时间管理的员工; • 向员工们征求关于时间管理的好建议。
• 这一过程建立起执行决策的组织,并包括 对业绩的检查和反馈,以便引入一个新的 计划周期。
• 坦纳
——乔治·斯
第二单元 行动和检查
学习重点
➢如何避免时间浪费 ➢将计划付诸行动的步骤 ➢检查工作的基本技巧
缺失的一环:从目标到结果
当公司没有兑现自己承诺的时候,人们通 常会把责任都归咎于的战略错误。但在大多 数情况下,战略本身并不是原因。战略之所 以失败,其原因在于它们没有得到很好的执 行。
•
科学,你是国力的灵魂;同时又是社 会发展 的标志 。下午11时25分44秒 下午11时25分23:25:4420.11.21
•
每天都是美好的一天,新的一天开启 。20.11.2120.11.2123:2523:25:4423:25:44Nov-20
•
人生不是自发的自我发展,而是一长 串机缘 。事件 和决定 ,这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月21日星期 六11时25分44秒Satur day, November 21, 2020
二、 A经理错在哪儿了?
完成任务的行动步骤
➢制定任务清单 ➢将行动分类 ➢确定每一项任务的优先顺序 ➢每天更新优先行动顺序
确定行动优先顺序的因素
• 重要性:重要与不重要 • 对实现目标的贡献大小? • 紧急性:紧急与非紧急 • 事情的紧迫程度如何? • 管理者的时间管理原则 • 如何最有效率的利用时间
——美国贝尔公司前总裁 查理·波西
讨论
对什么人都可以授权吗?
授权的必要性
• 宏观方面:组织的规模
• 微观方面 • 时间 • 精力 • 专业性 • 现场性
授权的好处
➢对领导: ➢有效利用时间和精力,提高团队效能和领导力 ➢对员工: ➢提高解决问题和决策能力,更多的职业发展空
间 ➢对组织: ➢最佳利用人力资源,提高组织的绩效
领导不授权的原因
➢ 缺乏信任 ➢ 缺乏自信 ➢ 领导者自己可以更快更好地完成任务 ➢ 不愿意冒授权的风险 ➢ 没有合适的人选 ➢ 权力欲 ➢ 不知道怎样授权
如何进行授权
• 确定对什么事进行授权 • 确定对什么人进行授权 • 解释授权项目 • 确定授权的程度 • 被授权人列计划 • 确定控制的方法 • 授权之后的控制
结果S经理的部门出现了混乱的局面,而且越来越严重。 于是S经理的上级决定将他调出这个部门。
到最后S经理还是不能理解,事情为什么会变成这样?
案例分析(二)
A经理又度过状态不佳的一天,他现在的时间似乎永远不 够用,手上有9个甚至10个项目需要跟进,还要监督员工, 所有的时间几乎全部占满了,他觉得现在很多情况已经完全 超出了控制。每天总是被迫处理发生的一切事情,工作没有 一点主动性。
• 权力要与职责相符合——下级有责无权 • 授权要考虑实际——自己做不好的工作交给下级 • 授权要有层次——当着下级的手下批评手下 • 授权要给予适当协助——放任自流 • 授权要注意节奏——授权速度太快 • 授权要避免逆授权——不放心属下的工作 • 授权不等于弃权——授权中的控制不当 • 授权不是授责——把责任交给下属
•
扩展市场,开发未来,实现现在。2020年11月21日 星期六 下午11时25分44秒23:25:4420.11.21
•
做专业的企业,做专业的事情,让自 己专业 起来。2020年11月下 午11时25分20.11.2123:25November 21, 2020
•
时间是人类发展的空间。2020年11月21日星 期六11时25分44秒23:25:4421 November 2020
学习重点
➢授权的必要性 ➢授权的好处 ➢如何进行授权 ➢如何控制授权的风险
学习目的
➢对什么事授权 ➢对什么人授权 ➢用什么方法进行授权
亨利·福特:对与错
1908年:改变世界的福特
亨利·福特:对与错
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1914年
1931年
1940年
福特公司的市场占有率
系列1
给予指导的六个步骤
1. 思考如何给予指导 2. 进行指导 3. 取得反馈 4. 随时为员工提供帮助 5. 跟进 6. 认可员工绩效
管理技能的总结
• 我有哪些方面的优势? • 我有哪些方面需要完善?
管理者要以结果为中心
管理的本质不在于知,而在于行;其验 证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就 是成就。
为什么不愿意制定计划?
2、计划缺乏 灵活性
1、计划过 程过于 复杂
3、制订计划浪费 时间和精力
………
你是如何制定计划的?
制定计划的好处
1. 明确目标 2. 安排和协调人事资源 3. 更充分地利用资源 4. 增强团队的工作效能 5. 加强对任务的控制
制定计划的七个因素
1. 目标 ——要达到什么样的预期结果? 2. 时间 ——何时开时?何时完成?
•
每一次的加油,每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2120.11.21Saturday, November 21, 2020
•
天生我材必有用,千金散尽还复来。23:25:4423:25:4423:2511/21/2020 11:25:44 PM
•
安全象只弓,不拉它就松,要想保安 全,常 把弓弦 绷。20.11.2123:25:4423:25Nov-2021-Nov-20
亨利·福特:对与错
如果一个人为你做事,别让他太安逸而忪 懈下来,或让他自以为很有安全感。要常让 他无法预料你的反应,使你的手下始终保持 焦虑不安的心态。
——亨利·福特
管理者坦言
在我从事管理工作的早期,曾经得到一个教训是: “不要想一个人独撑大局,要仔细挑选人才,雇用人 才,然后授权给他们去负责料理,让他们独立作业, 并为自己的行动表现负责。”我发现帮助我的部属成 功,便是帮助整个公司成功,当然更是我自己个人的 最大成就。
授权的风险与控制
• 道德风险 • 能力风险 • 过渡授权风险 • 经营风险
授权的要决
问题不是要不要授权,问题是如何在 正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
第四单元 指导
学习重点
➢员工不接受指导的原因 ➢给予指导的4C原则 ➢四种指导的方式 ➢给予指导的六个步骤
学习目的
➢掌握指导的4C原则 ➢运用给予指导的六个步骤对员工进行有效
而6个月之前他做部门主管的时候,一切都还很顺利。自 从他得到提升后,A经理越来越感到这份工作带给他的压力 越来越大。部门内的员工相继提出调职,他也无力挽留,部 门的工作效率也明显下降,对于他的领导T总经理给出的提 前制定工作计划的建议,认为是在浪费时间。
他觉得这跟做不做计划没关系,主要是工作出现了问题。
互动:拼图游戏
• 计划员 • 操作员 • 观察员
• 我们从中学到了什么?
检查工作的技巧
• 标准原则 • 以标准作为检查工作的依据 • 及时原则 • 安排工作以后,需要及时检查 • 反馈原则 • 把检查和评估的结果反馈给员工 • 调整原则 • 检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏
离
第三单元 授权
案例分析(一)
S经理自认为是一个天生的好领导,所以从来不用做计 划。他觉得只要任务都完成了,成绩就可以证明一切。他 确实都完成了工作,可是从来不计代价。他要求手下的人 必须努力工作,否则就离开他的部门。他从来不在意员工 士气,只要员工做他交待的事就行了。S经理认为这些事他 自己就可以搞定,只要他是赢家所有人就会为他工作。他 的工作本身就是计划,所以从来用不着计划。
——在哪里工作? 3. 地点 ——谁是完成任务的最佳人选? 4. 人选 ——怎样完成工作? 5. 程序 ——怎样衡量结果?
——怎样向有关人员说明计划? 6. 标准 7. 传达
计划的完整周期:
• 计划 • 行动 • 检查 • 处理
Act Plan Check Do
管理者坦言
• 计划工作是一个过程,这一过程始于目标, 对实现这些目标的战略,策略和详细规划 加以定义。
时间管理象限图
重要
不紧急
重要、不紧急的 多投资在M2
重要、紧急的
尽量避免扩大
M1
紧急
不重要、不紧急的 不重要、紧急的
尽量避免M4
尽量减少M3
不重要
时间管理象限图:事务分类
重要
紧急 Ⅰ 危机 急迫的问题
不重要
Ⅲ 不速之客 某些电话 某些信件与报告
不紧急 Ⅱ 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 Ⅳ 繁琐的工作 某些信件 某些电话 Nhomakorabea•
感情上的亲密,发展友谊;钱财上的 亲密, 破坏友 谊。20.11.212020年11月21日 星期六 11时25分44秒 20.11.21
谢谢大家!
——彼得·德鲁克
【E-mail小课堂】
内容包罗万象,旨在知识的传播与分享
20.11.2123:25:442 3:2523:2520.11.21
20.11.2123:25
谢谢
23:2523:25: 4420.11.212 0.11.2123:2
5:44
2020年11月21日星期六11时25分44秒