国际工程风险管理案例分析(PPT 75张)
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国际工程风险管理 案例分析
• 3.1商务(整体运作)风险 • 一以色列特拉维夫红线轻轨项目 • 3.1.1项目简介 • 以色列特拉维夫城市间交通体系在以色 列政府规划图上以红线、绿线、黄线、紫 线表示，其中红线轻轨项目是一个比较复 杂的国际工程BOT项目。其主要工程内容 包括:正线全长21.7km，维修段支线 2.6km，总长24.3km，包括路基、桥梁、 隧道、车站。
以色列特拉维夫红线轻轨示意图
• 此项目特点: • (1)BOT项目:政府规定给予中标人特许 经营权犯年(含5年施工期)，特许经营人(即 中标人)负责项目建设、运营、维护及移交。 • (2)PPP融资模式:特许经营人投入资本金 并负责融资，差额部分由政府出资。 • (3)EPC交钥匙工程:特许经营人负责设计、 采购、施工总承包。
• 3.1.3风险应对 • 为确保项目顺利实施，MTS合包集团成立了设 计、施工合包联合体和项目运营联合体，各联合 体公司分别以股份形式成立。其中，设计、施工 合包联合体中的机电工程(E&M)部分由西门子独 家负责实施，土建工程设计和建造由非洲一以色 列、中国土木、葡萄牙SDCC公司以股份形式成 立的联合体CJV负责实施。 • 针对如此庞大复杂的组织机构，MTS合包集团 聘请了以英国财务公司、当地律师事务所组成的 外部咨询公司为合包集团提供金融、工程、法律 咨询服务，以形成外部支持。
•
国际公司之间的合作，明确了牵头方后， 还要明确各合作伙伴的股份比例，划分各 自承担的任务。 • 在MTS里，国际财务顾问公司、运营公 司和法律顾问提供支持，主要管理决策由 联合体董事会做出，必要时报母公司审批。 • MTS对外协调、对外商务谈判和内部决 策的流程如下：
ຫໍສະໝຸດ Baidu
•
非洲-以色列、中国土木、葡萄牙SOCC公司以 股份形式成立土建设计和建造联营体CJV，联合 体之间由股东协议、投标协议约束。 • 对于机电工程和土建工程，MTS联合体以EPC 分包合同进行约束，运营维护管理中以O&M分 包合同约束，土建工程由土建联合体总承包，由 内部协议约束，运营维护管理中O&M分包合同 又由内部协议约束，这形成了一个庞大的内部合 同约束体系，从而合同风险得以有效避免。 • 内部合同结构如下图：
•
此项目签署各类合约，包括联合体、总包、分 包、融资、采购、供应、运营合同约150份，明 确了各家公司、分包商、供应商、外部咨询公司 等的职责和利益。 • 为有序、高效管理好这些合同，减少经济风险， MTS合包集团也成立了专门的法律和合同管理部。 分工十分明确，虽然机构十分庞大，人员很多， 但是所有参与的公司和人员严格按照不同的合同 要求各司其职，丝毫看不出来混乱，截至目前， 项目组织、合同管理十分成功，体现了合包集团 领导层较高的整体商务运作与组织管理能力。项 目组织管理风险、合同风险得到了积极规避。
• 以色列政府对外公开招标，对投标人资格 要求: • (1)必须有不少于一家在过去五年成功地 从事过BOT项目经历; • (2)必须有不少于一家在过去五年成功地 用盾构或TBM方式建造过地下隧道工程经 历; • (3)必须有不少于一家有地铁系统及车辆 的设计、制造和供货能力; • (4)必须有不少于一家有地铁运营管理 的经验等。
• 3.1.2风险分析 • 在发达的以色列，国家法律法规、行业规定极 其完善，政策执行十分严格，这就决定着投标的 联合体需要极高的商业运作、融资、协调、组织 管理及合同管理能力，才有可能中标并在项目建 设、运营中盈利。尤其是如何协调联合体数家公 司在融资、建设、运营阶段的职责和利益分配， 在这么一个庞大的组织体系下确保各家公司的利 益，是项目能否成功运作的关键。因此，项目商 业运作、组织管理、合同管理风险是主要的风险 (统称商务整体运作风险)。
•
MTS合包集团是以西门子为首的5家公 司以股本金方式成立的项目公司，包括德 国西门子公司、非洲一以色列投资公司、 以色列Egged巴士公司与荷兰HTM公司组 成的小联合体、葡萄牙SDC公司、中国土 木工程公司。 • MTS合包集团组成如下图所示：
• MTS合包集团下属两大联合体组织机构如下:
•
联合体在2003年11月10日通过资格预 审合包集团而获得招标书，在2006年2月 24日以阿尔斯通、庞巴迪、西门子三家牵 头的合包集团分别递交标书，2006年12月 31日业主宣布MTS合包集团为优先中标人， 阿尔斯通合包集团为候补中标人。2007年 5月28日业主和MTS合包集团签订特许经 营协议。项目计划2039年移交给以色列政 府(设计施工3年+运营27年)。
• 3.2组织风险 • 一阿尔及利亚东西高速公路项目 • 3.2.1项目简介 • 阿尔及利亚东西高速公路东连突尼斯、西接摩
洛哥边境，连通国内沿地中海安纳巴、君士坦丁、 塞提夫、奥兰等主要城市，全长为927km，分为 东段399km、中段169km和西段359km，总投 资约108亿美元。路面为双向6车道，设计时速依 区段分别为80km/h，100km/h和120km/h。 设计施工均采用欧洲规范。这是一个DB总承包项 目。
•
2006年4月15日，中国中信一中国铁建 联合体中标中段(169km，26亿美元)和西 段(359km，35亿美元);东段(399km，26 亿美元)由日本鹿岛一大成联营体中标。 • 阿国高速公路局与中国中信一中国铁建 联合体于2006年8月22、23日签订框架合 同和第一期合同，2006年9月18日业主下 达开工令，2007年4月7日签订第二期应用 合同，项目计划于2010年l月17日移交。
•
2005年10月25日阿国高速公路局公开 进行国际招标，七家联合体参加投标，均 为世界顶尖级的数十个大型国际工程公司 组成的联合体。业主将全线分为东、中、 西三个标段发标，各标段均为设计及施工 总承包项目(DB模式)。同时，业主按照初 步规划设计完成情况不同，各标段又细分 为一期工程、二期工程和三期工程。
•
中国中信一中国铁建联合体是中国中信 集团、中国铁建总公司以49:51的名义股份 成立的合资公司。中国中信集团、中国铁 建总公司在投标前签订了合作投标协议。 在中标后签订了实施协议，确定了“统一 对外，分别实施”的合作原则，双方在北 京成立了联合体管理委员会，在阿尔及利 亚共同组建了联合体项目经理部行使统一 对外的职能。中国中信成立西标段项目经 理部，中国铁建成立中标段项目经理部， 分别负责西标段和中标段的设计及施工任 务。
• 3.1商务(整体运作)风险 • 一以色列特拉维夫红线轻轨项目 • 3.1.1项目简介 • 以色列特拉维夫城市间交通体系在以色 列政府规划图上以红线、绿线、黄线、紫 线表示，其中红线轻轨项目是一个比较复 杂的国际工程BOT项目。其主要工程内容 包括:正线全长21.7km，维修段支线 2.6km，总长24.3km，包括路基、桥梁、 隧道、车站。
以色列特拉维夫红线轻轨示意图
• 此项目特点: • (1)BOT项目:政府规定给予中标人特许 经营权犯年(含5年施工期)，特许经营人(即 中标人)负责项目建设、运营、维护及移交。 • (2)PPP融资模式:特许经营人投入资本金 并负责融资，差额部分由政府出资。 • (3)EPC交钥匙工程:特许经营人负责设计、 采购、施工总承包。
• 3.1.3风险应对 • 为确保项目顺利实施，MTS合包集团成立了设 计、施工合包联合体和项目运营联合体，各联合 体公司分别以股份形式成立。其中，设计、施工 合包联合体中的机电工程(E&M)部分由西门子独 家负责实施，土建工程设计和建造由非洲一以色 列、中国土木、葡萄牙SDCC公司以股份形式成 立的联合体CJV负责实施。 • 针对如此庞大复杂的组织机构，MTS合包集团 聘请了以英国财务公司、当地律师事务所组成的 外部咨询公司为合包集团提供金融、工程、法律 咨询服务，以形成外部支持。
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国际公司之间的合作，明确了牵头方后， 还要明确各合作伙伴的股份比例，划分各 自承担的任务。 • 在MTS里，国际财务顾问公司、运营公 司和法律顾问提供支持，主要管理决策由 联合体董事会做出，必要时报母公司审批。 • MTS对外协调、对外商务谈判和内部决 策的流程如下：
ຫໍສະໝຸດ Baidu
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非洲-以色列、中国土木、葡萄牙SOCC公司以 股份形式成立土建设计和建造联营体CJV，联合 体之间由股东协议、投标协议约束。 • 对于机电工程和土建工程，MTS联合体以EPC 分包合同进行约束，运营维护管理中以O&M分 包合同约束，土建工程由土建联合体总承包，由 内部协议约束，运营维护管理中O&M分包合同 又由内部协议约束，这形成了一个庞大的内部合 同约束体系，从而合同风险得以有效避免。 • 内部合同结构如下图：
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此项目签署各类合约，包括联合体、总包、分 包、融资、采购、供应、运营合同约150份，明 确了各家公司、分包商、供应商、外部咨询公司 等的职责和利益。 • 为有序、高效管理好这些合同，减少经济风险， MTS合包集团也成立了专门的法律和合同管理部。 分工十分明确，虽然机构十分庞大，人员很多， 但是所有参与的公司和人员严格按照不同的合同 要求各司其职，丝毫看不出来混乱，截至目前， 项目组织、合同管理十分成功，体现了合包集团 领导层较高的整体商务运作与组织管理能力。项 目组织管理风险、合同风险得到了积极规避。
• 以色列政府对外公开招标，对投标人资格 要求: • (1)必须有不少于一家在过去五年成功地 从事过BOT项目经历; • (2)必须有不少于一家在过去五年成功地 用盾构或TBM方式建造过地下隧道工程经 历; • (3)必须有不少于一家有地铁系统及车辆 的设计、制造和供货能力; • (4)必须有不少于一家有地铁运营管理 的经验等。
• 3.1.2风险分析 • 在发达的以色列，国家法律法规、行业规定极 其完善，政策执行十分严格，这就决定着投标的 联合体需要极高的商业运作、融资、协调、组织 管理及合同管理能力，才有可能中标并在项目建 设、运营中盈利。尤其是如何协调联合体数家公 司在融资、建设、运营阶段的职责和利益分配， 在这么一个庞大的组织体系下确保各家公司的利 益，是项目能否成功运作的关键。因此，项目商 业运作、组织管理、合同管理风险是主要的风险 (统称商务整体运作风险)。
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MTS合包集团是以西门子为首的5家公 司以股本金方式成立的项目公司，包括德 国西门子公司、非洲一以色列投资公司、 以色列Egged巴士公司与荷兰HTM公司组 成的小联合体、葡萄牙SDC公司、中国土 木工程公司。 • MTS合包集团组成如下图所示：
• MTS合包集团下属两大联合体组织机构如下:
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联合体在2003年11月10日通过资格预 审合包集团而获得招标书，在2006年2月 24日以阿尔斯通、庞巴迪、西门子三家牵 头的合包集团分别递交标书，2006年12月 31日业主宣布MTS合包集团为优先中标人， 阿尔斯通合包集团为候补中标人。2007年 5月28日业主和MTS合包集团签订特许经 营协议。项目计划2039年移交给以色列政 府(设计施工3年+运营27年)。
• 3.2组织风险 • 一阿尔及利亚东西高速公路项目 • 3.2.1项目简介 • 阿尔及利亚东西高速公路东连突尼斯、西接摩
洛哥边境，连通国内沿地中海安纳巴、君士坦丁、 塞提夫、奥兰等主要城市，全长为927km，分为 东段399km、中段169km和西段359km，总投 资约108亿美元。路面为双向6车道，设计时速依 区段分别为80km/h，100km/h和120km/h。 设计施工均采用欧洲规范。这是一个DB总承包项 目。
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2006年4月15日，中国中信一中国铁建 联合体中标中段(169km，26亿美元)和西 段(359km，35亿美元);东段(399km，26 亿美元)由日本鹿岛一大成联营体中标。 • 阿国高速公路局与中国中信一中国铁建 联合体于2006年8月22、23日签订框架合 同和第一期合同，2006年9月18日业主下 达开工令，2007年4月7日签订第二期应用 合同，项目计划于2010年l月17日移交。
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2005年10月25日阿国高速公路局公开 进行国际招标，七家联合体参加投标，均 为世界顶尖级的数十个大型国际工程公司 组成的联合体。业主将全线分为东、中、 西三个标段发标，各标段均为设计及施工 总承包项目(DB模式)。同时，业主按照初 步规划设计完成情况不同，各标段又细分 为一期工程、二期工程和三期工程。
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中国中信一中国铁建联合体是中国中信 集团、中国铁建总公司以49:51的名义股份 成立的合资公司。中国中信集团、中国铁 建总公司在投标前签订了合作投标协议。 在中标后签订了实施协议，确定了“统一 对外，分别实施”的合作原则，双方在北 京成立了联合体管理委员会，在阿尔及利 亚共同组建了联合体项目经理部行使统一 对外的职能。中国中信成立西标段项目经 理部，中国铁建成立中标段项目经理部， 分别负责西标段和中标段的设计及施工任 务。