内部控制与风险管理 ppt课件
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《内部控制与风险管理》课件
《内部控制与风险管理》课件一、内部控制概述内部控制是组织为实现其目标，合理保证资产安全、财务报告可靠、经营效率、合规性等而设计和实施的政策和程序。
它是组织治理结构、风险管理、信息与沟通、监督等要素的有机融合。
内部控制的必要性：保护资产安全：防止资产被盗窃、滥用或误用。
确保财务报告可靠性：提供准确、完整、及时的财务信息。
提高经营效率：优化业务流程，提高资源利用效率。
确保合规性：遵守法律法规、行业标准和企业内部政策。
内部控制的要素：控制环境：组织文化、治理结构、管理层对控制的重视程度等。
风险评估：识别、评估和应对内部和外部风险。
控制活动：设计和实施控制政策、程序和措施。
信息与沟通：确保信息及时、准确、完整地传递。
监督：监督控制活动的有效性，并及时纠正偏差。
内部控制的实施：制定内部控制手册：明确控制目标、控制流程和控制措施。
建立内部控制体系：将内部控制手册中的内容转化为具体的操作流程。
开展内部控制评估：定期评估内部控制的有效性，并持续改进。
二、风险管理概述风险管理是组织识别、评估和应对潜在风险的过程。
它旨在帮助组织了解风险，并采取适当的措施来降低风险带来的负面影响。
风险管理的必要性：识别潜在风险：及时发现可能影响组织目标实现的风险因素。
评估风险影响：了解风险可能带来的损失和影响程度。
制定风险应对措施：采取适当的措施来降低风险带来的负面影响。
监控风险变化：及时发现风险的变化，并调整风险应对措施。
风险管理的步骤：风险识别：通过访谈、问卷调查、数据分析等方式识别潜在风险。
风险评估：对识别出的风险进行定性或定量评估，确定风险发生的可能性和影响程度。
风险应对：根据风险评估结果，制定风险应对措施，例如风险规避、风险降低、风险转移和风险接受。
风险监控：定期监控风险变化，并评估风险应对措施的有效性。
风险管理的工具：风险矩阵：用于评估风险发生的可能性和影响程度。
风险清单：列出所有识别出的风险。
三、内部控制与风险管理的联系内部控制与风险管理密不可分，两者相辅相成。
内部审计及内部控制与财务风险管理(学员版)精品PPT课件
内部审计与外部审计的比较
比较对象 选派指定 所需资格 独立性 权利 主要目的 工作范围的限制 报告责任
内部审计
作为内部员工，由 管理层选派指定
由管理层决定需要
外部审计
作为外部聘请的专业人员， 由股东大会选派指定
由注册会计师协会及其 他资格认定机构确定
仅独立于被审计的机构 只有作为内部职工的权利
既独立于委托人, 又独立 于被审计机构
拟订项目审计计划与审计方案
项目审计计划的内容： 审计目的和审计范围； 重要性和审计风险的评估； 审计小组构成和审计时间的分配； 对专家和外部审计工作结果的利用；
拟订项目审计计划与审计方案
审计方案的内容： 具体审计目的； 具体审计方法和程序； 预定的执行人及执行日期；
拟订项目审计计划与审计方案
拟订项目审计计划与审计方案时需要考虑的影响因素： 经营活动概况； 内部控制的设计及运行情况； 财务、会计资料； 重要的合同、协议及会议记录； 上次审计的结论、建议以及后续审计的执行情况； 上次外部审计的审计意见；
了解有 关程序
理解分析 相关经营 风险及内 部控制
程序分析 程序测试 程序改进
评估具体 程序内的 风险
评估具体 程序的有 效性及缺 陷
测试现有 的控制程 序
－确认 控制弱 点
－原因
－补救 措施
基本审计方法
讨论法 (Discussion) 观察法 (Observation) 审阅法 (Inspection) 抽样测试法 (Sampling)
小的企业
确定审计重要性水平，评估审计风险
审计重要性水平的层次：
报表层次的重要性水平； 账户和交易层次的重要性水平；
确定审计重要性水平，评估审计风险
企业风险管理及-内部控制制度框架[教材]PPT课件
![企业风险管理及-内部控制制度框架[教材]PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/5264749dc850ad02df804199.png)
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
及可行性的行动计划。
将来
市场渗透
多样化
客户
现在
产品开发
目前
目前 产 品
将来
安达信价值动态模型
有形资产
客户资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
组织架构紊乱:
组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提
升资源
业务流程松散:
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共
享机制，无法为企业创造附加价值
激励机制不足:
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才
的成长落后于企业的发展
信息技术缺乏:
信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以
为企业提供决策支持
企业风险管理及 内部控制制度框架
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
这些现象的背后原因是……
战略定位不明:
企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法
组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力
《内部控制与风险》课件
内部控制系统的建设和运行需要 投入大量的人力、物力和财力， 企业在实施内部控制时需要考虑
成本效益原则。
效益不确定性
内部控制的实施效果受多种因素 影响，其产生的效益具有不确定 性，可能导致企业缺乏实施内部
控制的动力。
权衡利益与成本
企业在实施内部控制时需要权衡 利益与成本的关系，合理配置资 源，确保内部控制的实施效果。
03
内部控制的局限性
内部控制的固有局限性
环境适应性差
内部控制系统往往难以适应企业 外部环境的变化，如政策调整、 市场竞争等，导致内部控制的有
效性受到限制。
应对风险能力有限
内部控制系统对风险的识别和应对 能力有限，可能无法全面覆盖企业 面临的所有风险。
制度更新滞后
内部控制制度更新滞后于业务发展 ，导致内部控制无法及时适应新的 业务需求。
风险评估
风险评估是内部控制的重要环节，通过对组织内外部环境的分析，识别、评估和管 理各类风险。
风险评估应定期进行，以便及时发现和应对新的风险，同时对已识别风险进行持续 监控。
风险评估应考虑组织面临的各种风险，包括财务风险、市场风险、技术风险等，并 采取相应的应对措施。
控制活动
控制活动是根据风险评估结果， 采取相应的控制措施，以确保组
《内部控制与风险》ppt课件
contents
目录
• 内部控制概述 • 内部控制要素 • 内部控制的局限性 • 风险管理 • 企业风险管理框架 • 内部控制与风险管理的关系
01
内部控制概述
内部控制的定义
01
内部控制是一种过程，旨在识别 、评估和管理组织内部的风险， 确保组织的运营、财务报告和合 规活动的高效性和有效性。
通过有效的风险管理，降低企业发展中的 不确定性，为企业可持续发展提供保障。
成本效益原则。
效益不确定性
内部控制的实施效果受多种因素 影响，其产生的效益具有不确定 性，可能导致企业缺乏实施内部
控制的动力。
权衡利益与成本
企业在实施内部控制时需要权衡 利益与成本的关系，合理配置资 源，确保内部控制的实施效果。
03
内部控制的局限性
内部控制的固有局限性
环境适应性差
内部控制系统往往难以适应企业 外部环境的变化，如政策调整、 市场竞争等，导致内部控制的有
效性受到限制。
应对风险能力有限
内部控制系统对风险的识别和应对 能力有限，可能无法全面覆盖企业 面临的所有风险。
制度更新滞后
内部控制制度更新滞后于业务发展 ，导致内部控制无法及时适应新的 业务需求。
风险评估
风险评估是内部控制的重要环节，通过对组织内外部环境的分析，识别、评估和管 理各类风险。
风险评估应定期进行，以便及时发现和应对新的风险，同时对已识别风险进行持续 监控。
风险评估应考虑组织面临的各种风险，包括财务风险、市场风险、技术风险等，并 采取相应的应对措施。
控制活动
控制活动是根据风险评估结果， 采取相应的控制措施，以确保组
《内部控制与风险》ppt课件
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目录
• 内部控制概述 • 内部控制要素 • 内部控制的局限性 • 风险管理 • 企业风险管理框架 • 内部控制与风险管理的关系
01
内部控制概述
内部控制的定义
01
内部控制是一种过程，旨在识别 、评估和管理组织内部的风险， 确保组织的运营、财务报告和合 规活动的高效性和有效性。
通过有效的风险管理，降低企业发展中的 不确定性，为企业可持续发展提供保障。
内部控制与风险管理PPT
员工培训
企业风险管理计划的成功，需要员工的积极参与和 大力支持，从而需要对员工进行有效的培训教育。
内部控制和风险管理在国际化企业中的作 用
解决跨地域的统一问题
内部控制和风险管理可以协调企业提供各类信 息和统计数据的规范化标准。
保护企业利益
国际化企业在跨越边境时必须面对各种潜在风 险，如文化差异、法律和条例差异等等。内部 控制和风险管理可以帮助企业很好地管理。
COSO内部控制框架
COSO框架的定义
COSO框架是全称“内部控制—综合框架” ，是一个基 于内部控制和风险管理的国际标准模型，包括5个原 则和20个管理团队需要的组件。
COSO框架的目的
通过提供一种通用的方法学，帮助企业识别和处理 与内部控制相关的问题，并提高内部控制的可靠性 和透明度。
风险识别与评估
内部控制和风险管理在金融行业中的应用
应用领域
主要是对决策和经营活动中的潜在风险加以识别、 衡量、控制、防范和管理，强化内控制度，实现监 管的目标。
风险管理流程
金融业风险管理包括风险辨识、风险估计、风险控 制、风险审计等环节，具有复杂性、动态性、全面 性和操作性。
信息技术对内部控制和风险管理的影 响
监督和评价
包括实施监控和预防 措施，以及经常评估 内部控制的可靠性和 有效性。
风险管理的流程
制定流程和策 略
明确管理方案和实施 流程。
评估潜在风险
确定可能的风险和它 们的危害程度。
制定控制策略
确定控制措施，以减 缓风险发生的可能性。
监视并管理计 划
周期性地监视企业运 作，以评估实施后的 风险管理计划的效果。
经验总结
企业需要运用实践经验，通过不断推进内部控制和 风险管理，不断提升管理的水平和保障效果。
企业风险管理培训课件)
企业风险管理的基本原则
全面性原则
企业风险管理应覆盖企业各个层面的业务活动，贯穿决策、执行和监 督全过程，全员参与，不留死角。
适应性原则
企业风险管理应与企业所处的内外部环境、战略目标、组织架构和业 务特点等相适应，并根据环境变化及时调整风险管理策略。
成本效益原则
企业风险管理应权衡风险与收益的关系，合理配置资源，避免过度追 求降低风险而牺牲经济效益。
03
企业风险评估与衡量
定性评估方法
01
02
03
风险矩阵法
根据风险发生的可能性和 影响程度对风险进行分类 和排序。
风险清单法
详细列出企业面临的各种 风险，并对风险进行初步 评估。
专家评估法
邀请风险管理专家对企业 面临的风险进行评估和诊 断。
定量评估方法
风险价值法（VaR）
衡量某一置信水平下，某一特定时期 内，某一金融资产或证券组合的最大 可能损失。
风险管理整合框架的应用
企业通过应用风险管理整合框架，能够全面系统地管理各类风险，提高 风险防范和应对能力，保障企业稳健发展。
风险管理在内部控制体系中的作用
风险评估与控制活动
内部控制体系中的风险评估和控制活动是风险管理的重要组成部分。通过风险评估，企业 能够识别和分析各类潜在风险，为制定相应的控制措施提供依据。控制活动则是将风险应 对措施落实到具体的业务流程和管理活动中，确保风险得到有效控制。
概念
企业风险管理不仅关注对单一风险的 应对，更强调从整体和系统的角度出 发，全面考虑企业面临的各种风险， 并采取有效的措施进行管理。
企业风险管理的目的和意义
目的
企业风险管理的目的是通过科学的风险管理手段，降低企业面临的风险，提高 企业的稳定性和可持续发展能力，从而更好地实现企业的战略目标。
企业内部控制与风险管理课件资料
整体战略
战略调整跟不上变化 战略错误
业务组合不够优化
变革
业务与战略不匹配
组织结构不适应战略
资源分配不符合战略
生命周期与战略不匹配
绩效管理不合理
错误的收购兼并或联盟
15
利率/通胀
汇率
充足/流动性 结算
现金转移或流速改变
再投资
信用
遵循性
财务战略
预算和计划不切实际
财务数据完整性和精确性差
过度依赖会计信息
投资评估不充分
5. 保险经纪人或顾问
6. 保险范围摘要包括例外情况
（如果有）
7. 保单索赔要求及到期日
8. 保险费率及保费返还
9. 保险范围简要说明
10. 限额
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暂保单
地址
投保价值文件
运输记录
财务报告的可靠性
法律和法规的遵从性
什么是内部控制系统？
6
风险管理与内控的不同侧重点
风险管理
目标设定
企业管理
事项识别
内部控制
控制环境
控制活动
风险评估
风险应对
7
信息沟通
持续监控
风险驱动因素分析
风险驱动的终极因素：
自然环境
人文环境。
风险驱动的一般因素
导致错误和舞弊的因素
犯罪危险因素：某些员工的犯罪倾向而导致的损失增加的可能性
内部控制ppt课件
流程
12
.2020/8/16
二、内部控制的概念：多维视角
❖ 美国职业会计师协会——审计程序委员会（1988）：
▪ 定义：为了对实现特定公司目标提供合理保证，而建立境、会计系统、控制程序
❖ 世界最高审计机关组织（INTOSAI）内部控制准则委员会
二、内部控制的概念： 多维视角
❖Treadway 小组（COSO报告）（1992）
▪ 定义：“内部控制系为达成某些目标而设计的过程”；即 内部控制是一种由企业董事会、管理阶层与其他人员执行， 由管理人员阶层所设计为达成营运的效果及效率，财务报 告的可靠性和相关法令的遵循提供合理保证的过程。 （Committee Of Sponsoring Organization of the Treadway Commission，即COSO）
❖ 牛成喆著，《COSO框架下的内部控制》，北京：经济科学出版社， 2005
❖ 朱荣恩等，《企业内部控制制度设计》，上海财经大学出版社， 2005。
❖ 张文贤等，《内部控制会计制度设计》，立信会计出版社，2004。
❖ 朱荣恩等，《内部控制案例》，复旦大学出版社，2005。
❖ 李凤鸣，《内部控制学》，北京大学出版社，2005。
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.2020/8/16
导论：从企业说起
1. 企业理论 为什么会有企业？ 企业的目的是什么？ 企业的控制权问题 内部控制解决企业的什么问题？ 2.企业（公司）治理 企业所有权安排 剩余控制权与剩余索取权的分布 公司治理的结构 内部控制与公司治理
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.2020/8/16
导论：从弊案说起
▪ 水门事件 ▪ 安然事件 ▪ 牟其中 ▪ 顾雏军 ▪ 张海 ▪ 龚家龙 ▪ 2004年11月30日，在新加坡上市的航空燃料供应商中国航油（新加坡）股
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二、内部控制的概念：多维视角
❖ 美国职业会计师协会——审计程序委员会（1988）：
▪ 定义：为了对实现特定公司目标提供合理保证，而建立境、会计系统、控制程序
❖ 世界最高审计机关组织（INTOSAI）内部控制准则委员会
二、内部控制的概念： 多维视角
❖Treadway 小组（COSO报告）（1992）
▪ 定义：“内部控制系为达成某些目标而设计的过程”；即 内部控制是一种由企业董事会、管理阶层与其他人员执行， 由管理人员阶层所设计为达成营运的效果及效率，财务报 告的可靠性和相关法令的遵循提供合理保证的过程。 （Committee Of Sponsoring Organization of the Treadway Commission，即COSO）
❖ 牛成喆著，《COSO框架下的内部控制》，北京：经济科学出版社， 2005
❖ 朱荣恩等，《企业内部控制制度设计》，上海财经大学出版社， 2005。
❖ 张文贤等，《内部控制会计制度设计》，立信会计出版社，2004。
❖ 朱荣恩等，《内部控制案例》，复旦大学出版社，2005。
❖ 李凤鸣，《内部控制学》，北京大学出版社，2005。
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导论：从企业说起
1. 企业理论 为什么会有企业？ 企业的目的是什么？ 企业的控制权问题 内部控制解决企业的什么问题？ 2.企业（公司）治理 企业所有权安排 剩余控制权与剩余索取权的分布 公司治理的结构 内部控制与公司治理
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导论：从弊案说起
▪ 水门事件 ▪ 安然事件 ▪ 牟其中 ▪ 顾雏军 ▪ 张海 ▪ 龚家龙 ▪ 2004年11月30日，在新加坡上市的航空燃料供应商中国航油（新加坡）股
商业银行内部控制与合规风险管理PPT培训课件讲义
监事会
风险管理机制
治理层（董事会）
风险/审计委员会
信贷风险委员会 市场风险委员会 资产负债管理委员会 管 理 层
高级管理层 （各管理层委员会）
独立的监督机构
业务单元 零 售 银 行 企 业 银 行
业务
（风险管理部）
资 金 部
风险管理 财务控制 运营
控制 制约与平衡 独立审核 业务运作层 （业务单元）
• 10项重要原则 • 50个小项
38
原则
1
标题
主要内容
监管银行的合规风险管理；核准银 董事会在合规管理 行合规政策；评价银行合规管理有 方面的职责 效性等
2
高级管理层在合规 负责银行合规风险的有效管理 管理方面的职责 同上
制定和传达银行合规政策并确保其 得以遵守；向董事会报告银行合规 风险
3
4 5
同上 独立性
负责组建一个常设和有效的银行内 部合规管理部门。
确保银行合规管理部门的独立地位
续上 表 原则
6 7 8
标题
资源 合规管理 部门职责 与内部审 计的关系 跨境问题
主要内容
银行合规管理部门应当配备能有效履行 职责的资源。 协助高级管理层有效管理银行面临的合 规风险等。 合规管理部门的工作范围和广度应受到 内部审计部门的定期复查。 银行应该遵守所有开展业务所在国家或 地区的适用法律和监管规定，合规管理 部门的组织方式和结构及其职责应符合 当地的法律和监管要求。 合规管理部门工作外包必须受到合规负 责人的适当监督。
23
二、商业银行内部控制的定义、 目标、原则和要素
（四）内部控制Байду номын сангаас素
• 内部控制的环境
• 风险识别与评估 • 内部控制措施
商业银行内部控制、合规风险管理ppt课件
《指引》的解读
3、三道防线，四项原则，五个要素。 • 三道防线具体指内部控制定义中：事前防范、事中控制、事后监督和纠正。 • 四项原则分别是：全面、审慎、有效、独立。 • 五个要素为：内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈、监督
评价与纠正。 • 内部控制五要素主要参照巴塞尔银行监管委员会发布的《商业银行内部控制制度框架》
1、内部控制的系统和整体观 • 《指引》从系统和经营目
标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后 监督和纠正的动态过程和机制。在该定义中，动态过程和机制是强调的重点。为了保证 对内控进行事后的监督和纠正，不断强化大众对内控动态过程的理解。 • 2006年,中海集团发生将近25亿人民币的银行短期贷款违规进行股市投资的事件, 2007 年4月，在公司董事长牵头成立风险管理委员会。不久后，再次发生中海韩国公司财务 负责人李克江抽逃资金4000万美元 (约合人民币3亿元)的特大舞弊案件。 • 这说明在用短期贷款违规投资事件后,中海依旧没真正清查和重视内控制度的执行，监 督以及反馈机制，仅仅是在事后补救相关缺陷。这种把内部控制等同于各项规章制度的 认识，并没有真正理解内部控制的内在含义，忽视了内部控制是一种机制，是一种业务 运作过程中的动态控制。
2
内部控制的目标与经济价值
• 1995年，运营了100多年，号称“皇家银行”的英国巴林银行因交易员里森导致14亿 美元的巨亏而宣告破产；
出了明确的要求。
【商业银行内部控制评价办法】（以下简称办法）2004年中国银行业监督管理委员会发 布的九号令－－－是商业银行建立和评价内部控制体系的导向和指挥棒。 该《办法》与此前人民银行颁布的《指引》为商业银行构建内部控制体系搭建了框架
商业银行内部控制和基层行风险管理PPT课件
▪ 我国释义：商业银行内部控制是商业银行为实现经营目
标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行 事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。
——银监会2007年施行的《商业银行内部控制指引》
4
2.商业银行内部控制的基本理论
内
部
内部牵制理论(Internal Check)
基本思想是两个人或两个以上行为主体同时犯错的可 能性小于单一主体;两个人或两个人以上共同舞弊的难
控
度远大于一个人。
制
内部控制制度理论(Internal Control System)
基
是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性 和准确性，提高经营效率，推动管理部门所制定的各
本
项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方 法及措施。
理
论
内部控制结构理论(Internal Control Structure)
▪ 此案的发生让人们不禁拷问银行内部控制是否规范，如何在进行。
2
Contents
1 商业银行内部控制与经营安全 2 商业银行内部控制体系的主要内容 3 基层行风险表现和内部控制管理重点 4 基层行柜面业务风险控制
3
一、商业银行内部控制与经营安全
1．什么是商业银行内部控制
▪ 一般释义：内部控制是一个管理范畴的概念，是一个机
¤控制活动
¤原则5:控制活动应当是银行日常工作的不可分割的一部分。 有效的内控系统需要建立适当的控制结构，明确规定各经营级 别的控制活动，这些活动应当包括高层审查;对不同部门或处 室的活动的适当控制;检查对敞口限额的遵从情况;对违规经营 的跟踪及处理情况;批准和授权制度;查证核实与对账制度。 ¤原则6:有效的内控系统需要适当分离职责;人员的安排不能 发生责任冲突。要识别和尽力缩小有潜在利益冲突的地方，并 遵从谨慎和独立的监督评审。
标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行 事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。
——银监会2007年施行的《商业银行内部控制指引》
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2.商业银行内部控制的基本理论
内
部
内部牵制理论(Internal Check)
基本思想是两个人或两个以上行为主体同时犯错的可 能性小于单一主体;两个人或两个人以上共同舞弊的难
控
度远大于一个人。
制
内部控制制度理论(Internal Control System)
基
是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性 和准确性，提高经营效率，推动管理部门所制定的各
本
项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方 法及措施。
理
论
内部控制结构理论(Internal Control Structure)
▪ 此案的发生让人们不禁拷问银行内部控制是否规范，如何在进行。
2
Contents
1 商业银行内部控制与经营安全 2 商业银行内部控制体系的主要内容 3 基层行风险表现和内部控制管理重点 4 基层行柜面业务风险控制
3
一、商业银行内部控制与经营安全
1．什么是商业银行内部控制
▪ 一般释义：内部控制是一个管理范畴的概念，是一个机
¤控制活动
¤原则5:控制活动应当是银行日常工作的不可分割的一部分。 有效的内控系统需要建立适当的控制结构，明确规定各经营级 别的控制活动，这些活动应当包括高层审查;对不同部门或处 室的活动的适当控制;检查对敞口限额的遵从情况;对违规经营 的跟踪及处理情况;批准和授权制度;查证核实与对账制度。 ¤原则6:有效的内控系统需要适当分离职责;人员的安排不能 发生责任冲突。要识别和尽力缩小有潜在利益冲突的地方，并 遵从谨慎和独立的监督评审。
商业银行内部控制与合规风险管理PPT课件
6
2.商业银行经营的是信用、是风险。马 克思说“银行家经营的是信用本身，而 银行券不过是流通的信用符号”。
信用是美好的，但却是脆弱的。
2020年2月28日2时20分
kylin\roadshow\Roadshow
—— 银 行 家 的 摇 篮 Presentation\Roadshow Presentation 280505 CHN.ppt
2
• 六、内部控制（合规管理）检查的基本内容 • 七、内部控制（合规管理）审计过程 • 八、加强内部控制（合规管理）必须树立的
几个观点 • 九、加强内部控制（合规管理） 、防范经营
风险的措施
2020年2月28日2时20分
kylin\roadshow\Roadshow
—— 银 行 家 的 摇 篮 Presentation\Roadshow Presentation 280505 CHN.ppt
italy—意大利
ireland—爱尔兰
greece—希腊
spain—西班牙) 2020年2月28日2时20分
kylin\roadshow\Roadshow
2020/2/28
—— 银 行 家 的 摇 篮 Presentation金\Ro融ad学sho院w Presentation 280505 CHN.ppt
2020/2/28
—— 银 行 家 的 摇 篮 Presentation金\Ro融ad学sho院w Presentation 280505 CHN.ppt
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小资料：欧猪五国
欧元区成员国主权债务危机愈演愈烈， 且有蔓延之势，已成为威胁全球经济复苏 的主要因素之一，
“欧猪五国 piigs”
portugal—葡萄牙
内部控制与风险管理培训PPT课件
内部控制与风险管理培训PPT 课件
汇报人：
2024-01-02
• 内部控制概述 • 风险管理基础 • 内部控制在风险管理中的应用 • 企业内部控制实践案例 • 内部控制评价与改进 • 风险管理挑战与对策
01
内部控制概述
内部控制的定义与目的
内部控制定义
内部控制是企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发 现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策 、措施及程序。
销售业务内部控制目标
01
确保销售收入实现，防范销售风险，提高客户满意度。
销售业务内部控制措施
02
建立客户信用管理制度，加强销售合同订立和审批控制，实施
销售收款的过程控制等。
销售业务内部控制案例
03
某上市公司通过加强销售内部控制，成功防范了一起涉及数千
万的销售合同诈骗案件。
其他业务内部控制实践
资产管理内部控制
内部控制的优化
结合企业实际情况和外部环境变化，对内部控制体系进行优 化升级，提高内部控制的效率和效果，降低企业风险。
06
风险管理挑战与对策
企业面临的主要风险挑战
市场风险
市场波动、竞争加剧、客户需求变化等带来 的不确定性。
操作风险
内部流程缺陷、系统故障、人为失误等引发 的风险。
信用风险
交易对手违约、欺诈行为等导致的损失。
内部控制的目的
内部控制的目的是确保企业实现经营目标，保护资产安全完整，保证会计信息 资料正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和 效果性。
内部控制的五大要素
01 控制环境
02 风险评估
03 控制活动
04 信息与沟通
汇报人：
2024-01-02
• 内部控制概述 • 风险管理基础 • 内部控制在风险管理中的应用 • 企业内部控制实践案例 • 内部控制评价与改进 • 风险管理挑战与对策
01
内部控制概述
内部控制的定义与目的
内部控制定义
内部控制是企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发 现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策 、措施及程序。
销售业务内部控制目标
01
确保销售收入实现，防范销售风险，提高客户满意度。
销售业务内部控制措施
02
建立客户信用管理制度，加强销售合同订立和审批控制，实施
销售收款的过程控制等。
销售业务内部控制案例
03
某上市公司通过加强销售内部控制，成功防范了一起涉及数千
万的销售合同诈骗案件。
其他业务内部控制实践
资产管理内部控制
内部控制的优化
结合企业实际情况和外部环境变化，对内部控制体系进行优 化升级，提高内部控制的效率和效果，降低企业风险。
06
风险管理挑战与对策
企业面临的主要风险挑战
市场风险
市场波动、竞争加剧、客户需求变化等带来 的不确定性。
操作风险
内部流程缺陷、系统故障、人为失误等引发 的风险。
信用风险
交易对手违约、欺诈行为等导致的损失。
内部控制的目的
内部控制的目的是确保企业实现经营目标，保护资产安全完整，保证会计信息 资料正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和 效果性。
内部控制的五大要素
01 控制环境
02 风险评估
03 控制活动
04 信息与沟通
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的过程。
➢中国中国三泰风险管理关键是执行，而不是设计。
过程分析：逻辑思路
控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟
通 监督
COSO集成的内部控制框架
COSO体系
1992年，美国“反对虚假财务报告委员会（由 美国注册会计师协会、国际内部审计师协会等团体 发起成立）下设的COSO委员会提出了《内部控制— —整体框架》（简称COSO框架）。
3C框架认为，目标——风险——管理，这是全面 风险管理的内在逻辑。
3C框架认为，目标体系、风险融合和管理融合组 成企业全面风险管理的有机体系。
3C框架认为，全面风险管理实务由风险管理准备、 风险管理实施、风险管理报告和风险管理改进组成。
过程分析：建设过程
中国三泰案例
第一阶段 项目启动
第二阶段 方案设计
管理型内控
国资委《中央企业全面 风险管理指引》的目标
过程分析：逻辑思路
控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟
通 监督
COSO集成的内部控制框架
+
COSO体系
=
3C框架
➢意识决定行动。管理层的风险意识是决定风险管理体系建立和有效实施的原
动力。
➢中国中国三泰的风险管理体系建设是一个过程，是一个持续改进、不断完善
案例介绍：基本思路
•明确主要业务目标。 •规范主要业务流程。强调业务的程序设计，规范业务流程，力求业务流程清晰、规范 、统一。 •明确权限。要明确母子公司、公司与分公司、公司职能部门及重要负责人在业务流程 中的权限与责任，责任落实到人或岗位。 •明确业务风险，突出重点控制环节。 •总公司《内控手册》按业务块划分进行。 •总公司《内控手册》与现行制度的关系：《内控手册》侧重于主要业务目标的确立、 主要业务流程的规范、主要业务的风险控制，权限划分、责任到人；现行制度是《内控 手册》的支持性文件，制度强调政策性、全面性。 •在《内控手册》的大纲设计与编制模式上，将进一步听取和采纳有关专家、咨询机构 的论证意见。
第三阶段 方案试行
第四阶段 后续完善
第五阶段 全面实施
项目 启动 及项 目组 培训
流程和制度 梳理
风险识别
风险分析和 评价
编制风 险管理 手册
培训 辅导和指导
巴林银行
世通
风险
中航油 中储棉
安然
安达信 长虹
八佰伴
德隆
企业的重大损失
甚至倒闭都是由于不
良的风险管理所造成。
风险案例及其警示
——增强企业风险管理水平
案例带来的思考……
企业在实现目标的道路 上，机遇与风险并存。
始终能保持竞争力的企 业，是那些拥有良好的内部 控制力与风险防范的企业
目录
一 案例介绍 二 动因分析 三 过程分析 四 实务分析 五 效果分析
提升风险 管理水平
• 2009年各项制度160多项，1215页，约300万 字。
• 线条粗放，不完整、不深入 • 主要是文字的表述，但大部分没有流程上的
规范，导致同一个制度在执行中存在多种理 解、执行的结果也有很大区别。
本项目主要成果 1 《内控现状评价报告》
2
《内部控制手册》
3 《内控自我评估手册》
通过风控体系建设推动公司管理创新，力求实现不 确定环境中公司价值最大化，从而为实现公司战略 目标提供合理保障
加快内审 战略转型
实施以管理为目标，以风险为导向，以控制为中 心，以增值为目的的现代管理审计
动因分析：风险无处不在、无时不在
风险及其影响
动因分析：风险案例及其警示
——没完没了风险大案
长期资本管理
4 《全面风险管理手册》
目录
一 案例介绍 二 动因分析 三 过程分析 四 实务分析 五 效果分析
动因分析：外部监管要求和自身发展需要
中国三泰案例
满足监管要求
中国香港联交所监管规定 上海证券交易所监管规定 国资委《中央企业全面风险管理指引》 COSO《企业风险管理－整合框架》
提升公司 管理水平
内部控制与全面风险管理
目录
一 案例介绍 二 动因分析 三 过程分析 四 实务分析 五 效果分析
案例介绍：基本情况
中国三泰集团公司的经济结构庞杂： 房地产开发 物业管理 工业制造 商业贸易等
中国三泰集团公司的业务特点上： 点多面广 业务复杂
中国三泰集团公司组织内的各个法人主体： 业务多元化 从事同一业务的手段、方式、环境相对多样化 业务变化性比较强 形成集团统一的内部控制手册难度较大
案例介绍：项目组织
•成立内控领导小组，组长由董事长担任。 •副组长：总会计师 •领导小组成员：由总经办、人力资源部、财务部、资金部、企管部、法律部 、项目部、市场部、科技部、政工部、审计部等相关部门领导组成。 •领导小组下设《内部控制手册》制定办公室，由审计部、财务部、法律部联 合组成。 •办公室主任：财务部总经理；
过程分析：逻辑思路
中国三泰案例
符合政策法规
•证券交易所守则 •国资委要求 •其它法律法规条款
合规型内控
提高经营效率
•内控和风险管理融入日 常经营中 •降低不确定因素对目标 实现的影响 •提高执行力
增加பைடு நூலகம்东价值
•风险管理融入战略和目标 制定中 •通过风险管理增加利润， 优化内部资源分配和投资 决策
全面风险管理
该框架认为，内部控制应当由五个基本要素组 成，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟 通和监督。五个要素构成内部控制的基本体系。
2004年COSO委员会又颁布了一个概念全新的 COSO报告：即《企业风险管理----总体框架。企业 风险管理由八项相互关联的要素组成即控制环境、 目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制 活动、信息与沟通和监督。
该框架发布后，得到各国政府相关部门、企业 界、审计界的广泛认同，成为现代风险管理理论与 实务的基础。
过程分析：逻辑思路
3C框架
2006年3月，中天恒历时三年苦心研究推出了” 中国式全面控制框架“（简称3C框架）。
2007年4月，中天恒又在中国式全面控制框架的 基础上，推出3C全面风险管理标准。
2009年4月，中天恒又推出3C内控评审操作标准 及信息系统。
副主任：审计部总经理 副主任：法律部总经理 •办公室成员由相关部门及下属单位有关人员组成，办公室具体落实编写成员 并组织编写。
案例介绍：目的及成果
建立风控体系的目的
满足监管要求
•国香港联交所《公司管治常规守则》 《企业管治报告》。
•财政部《内部控制基本规范》等 •国资委《中央企业全面风险管理指引》
➢中国中国三泰风险管理关键是执行，而不是设计。
过程分析：逻辑思路
控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟
通 监督
COSO集成的内部控制框架
COSO体系
1992年，美国“反对虚假财务报告委员会（由 美国注册会计师协会、国际内部审计师协会等团体 发起成立）下设的COSO委员会提出了《内部控制— —整体框架》（简称COSO框架）。
3C框架认为，目标——风险——管理，这是全面 风险管理的内在逻辑。
3C框架认为，目标体系、风险融合和管理融合组 成企业全面风险管理的有机体系。
3C框架认为，全面风险管理实务由风险管理准备、 风险管理实施、风险管理报告和风险管理改进组成。
过程分析：建设过程
中国三泰案例
第一阶段 项目启动
第二阶段 方案设计
管理型内控
国资委《中央企业全面 风险管理指引》的目标
过程分析：逻辑思路
控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟
通 监督
COSO集成的内部控制框架
+
COSO体系
=
3C框架
➢意识决定行动。管理层的风险意识是决定风险管理体系建立和有效实施的原
动力。
➢中国中国三泰的风险管理体系建设是一个过程，是一个持续改进、不断完善
案例介绍：基本思路
•明确主要业务目标。 •规范主要业务流程。强调业务的程序设计，规范业务流程，力求业务流程清晰、规范 、统一。 •明确权限。要明确母子公司、公司与分公司、公司职能部门及重要负责人在业务流程 中的权限与责任，责任落实到人或岗位。 •明确业务风险，突出重点控制环节。 •总公司《内控手册》按业务块划分进行。 •总公司《内控手册》与现行制度的关系：《内控手册》侧重于主要业务目标的确立、 主要业务流程的规范、主要业务的风险控制，权限划分、责任到人；现行制度是《内控 手册》的支持性文件，制度强调政策性、全面性。 •在《内控手册》的大纲设计与编制模式上，将进一步听取和采纳有关专家、咨询机构 的论证意见。
第三阶段 方案试行
第四阶段 后续完善
第五阶段 全面实施
项目 启动 及项 目组 培训
流程和制度 梳理
风险识别
风险分析和 评价
编制风 险管理 手册
培训 辅导和指导
巴林银行
世通
风险
中航油 中储棉
安然
安达信 长虹
八佰伴
德隆
企业的重大损失
甚至倒闭都是由于不
良的风险管理所造成。
风险案例及其警示
——增强企业风险管理水平
案例带来的思考……
企业在实现目标的道路 上，机遇与风险并存。
始终能保持竞争力的企 业，是那些拥有良好的内部 控制力与风险防范的企业
目录
一 案例介绍 二 动因分析 三 过程分析 四 实务分析 五 效果分析
提升风险 管理水平
• 2009年各项制度160多项，1215页，约300万 字。
• 线条粗放，不完整、不深入 • 主要是文字的表述，但大部分没有流程上的
规范，导致同一个制度在执行中存在多种理 解、执行的结果也有很大区别。
本项目主要成果 1 《内控现状评价报告》
2
《内部控制手册》
3 《内控自我评估手册》
通过风控体系建设推动公司管理创新，力求实现不 确定环境中公司价值最大化，从而为实现公司战略 目标提供合理保障
加快内审 战略转型
实施以管理为目标，以风险为导向，以控制为中 心，以增值为目的的现代管理审计
动因分析：风险无处不在、无时不在
风险及其影响
动因分析：风险案例及其警示
——没完没了风险大案
长期资本管理
4 《全面风险管理手册》
目录
一 案例介绍 二 动因分析 三 过程分析 四 实务分析 五 效果分析
动因分析：外部监管要求和自身发展需要
中国三泰案例
满足监管要求
中国香港联交所监管规定 上海证券交易所监管规定 国资委《中央企业全面风险管理指引》 COSO《企业风险管理－整合框架》
提升公司 管理水平
内部控制与全面风险管理
目录
一 案例介绍 二 动因分析 三 过程分析 四 实务分析 五 效果分析
案例介绍：基本情况
中国三泰集团公司的经济结构庞杂： 房地产开发 物业管理 工业制造 商业贸易等
中国三泰集团公司的业务特点上： 点多面广 业务复杂
中国三泰集团公司组织内的各个法人主体： 业务多元化 从事同一业务的手段、方式、环境相对多样化 业务变化性比较强 形成集团统一的内部控制手册难度较大
案例介绍：项目组织
•成立内控领导小组，组长由董事长担任。 •副组长：总会计师 •领导小组成员：由总经办、人力资源部、财务部、资金部、企管部、法律部 、项目部、市场部、科技部、政工部、审计部等相关部门领导组成。 •领导小组下设《内部控制手册》制定办公室，由审计部、财务部、法律部联 合组成。 •办公室主任：财务部总经理；
过程分析：逻辑思路
中国三泰案例
符合政策法规
•证券交易所守则 •国资委要求 •其它法律法规条款
合规型内控
提高经营效率
•内控和风险管理融入日 常经营中 •降低不确定因素对目标 实现的影响 •提高执行力
增加பைடு நூலகம்东价值
•风险管理融入战略和目标 制定中 •通过风险管理增加利润， 优化内部资源分配和投资 决策
全面风险管理
该框架认为，内部控制应当由五个基本要素组 成，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟 通和监督。五个要素构成内部控制的基本体系。
2004年COSO委员会又颁布了一个概念全新的 COSO报告：即《企业风险管理----总体框架。企业 风险管理由八项相互关联的要素组成即控制环境、 目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制 活动、信息与沟通和监督。
该框架发布后，得到各国政府相关部门、企业 界、审计界的广泛认同，成为现代风险管理理论与 实务的基础。
过程分析：逻辑思路
3C框架
2006年3月，中天恒历时三年苦心研究推出了” 中国式全面控制框架“（简称3C框架）。
2007年4月，中天恒又在中国式全面控制框架的 基础上，推出3C全面风险管理标准。
2009年4月，中天恒又推出3C内控评审操作标准 及信息系统。
副主任：审计部总经理 副主任：法律部总经理 •办公室成员由相关部门及下属单位有关人员组成，办公室具体落实编写成员 并组织编写。
案例介绍：目的及成果
建立风控体系的目的
满足监管要求
•国香港联交所《公司管治常规守则》 《企业管治报告》。
•财政部《内部控制基本规范》等 •国资委《中央企业全面风险管理指引》