论绩效考核对人才流失的影响

论绩效考核对人才流失的影响

摘要：一般人力资源管理者总是不希望跳槽的发生，但在市场经济条件下，一来跳槽现象不可避免；二来如果企业跳槽者中高绩效的员工比较少，那么跳槽对企业可能是有利的。员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话。如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业hr们，为谁喜？为谁忧？

关键词：绩效考核；人才流失；离职

对于绩效评估和流失的关系，有研究表明：某个绩效评估系统采用的效标和其它组织采用的效标越相似，这个组织的高绩效员工就越容易受到其它组织的注视。这是由于每个组织都希望找到高素质的员工，而员工能力对于其它组织来说存在信息不对称情况，如果该组织采用的绩效评估系统和他们相似，就有更大把握认可该组织的高绩效员工，并愿用高薪及其它收益诱惑这些员工，导致他们从原组织中流失。

工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

企业中的优秀员工不是活雷峰，更多优秀员工离职事件其实就

是许多企业的一个缩影，在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！且跳槽到竞争对手那里！为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索……

如果优秀员工认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业的“遗憾”。那么优秀员工流失的本质所在，可以归为以下几个方面：

问题一：绩效考核认知度的偏差——火花四溅

由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。可谓：成也萧何，败也萧何。很多优秀员工之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于企业领导的“用人之道”。企业领导的用人之道是：用人所长，避人所短。如有一个销售员工在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而企业领导却恰恰看中了某些员工为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格待质，破格晋升。而这时企业领导已将考核他的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为

“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，该员工由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中：“用销售量说话！”这把尺子中来。当年底当原有的销售业绩猛增近时，员工也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可见，正因为企业领导与优秀员工往往在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。

从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，接下来就是“火花四溅”。

问题二：沟通缺乏有效性——无名火起

优秀员工与企业领导之间的沟通，往往会成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。当企业领导破格提拔员工时，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的，则是对员工本人信任、期望和成长路径的安排。但在整个沟通的过程中，双方往往没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流员工如果能够体会到企业领导之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而企业领导如果同样能够体会到优秀员工的真实想法，那么

也将有可能考虑其对于员工的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。

沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

问题三：员工忠诚度归零——怒火中烧

俗话道：天要下雨，娘要嫁人，个人顾个人！员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业hr们，为谁喜？为谁忧？

首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。

员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。连

最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？员工更看好的是对自己工作成绩的一种认可。如果想培养员工忠诚度，如果想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的“位置”！

绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。绩效管理应遵守一下四个原则。

1.公开公平公正原则：

考绩自始至终应以公正为原则.决不允许营私舞弊。很多管理者都在喊口号，要求公平公正，那是因为整个社会中公平公正的东西太少了，所以大家都在追求一种公平。但是什么是公开？绩效管理需要公开什么？在绩效实践中，这些东西很多人都没有弄明白。其实，公开就是把考核数据公开考核的业绩结果都公开，一切都在阳光下操作；公平就是采用“自评、考评和总评”的三级考评模式，让考核对象先自己考评，然后再由直接主管考评，最后再由公司复评，这样，基本上大家就能感受到一种公平。公正就是在绩效结果的运用上，一定要严格按照绩效成绩参照绩效制度进行绩效奖罚，千万不能徇私，还要允许考核对象进行绩效申诉，适当安排绩效面谈，这样才能体现公正。在这个原则中，公开是基础，没有公开就没有公平和公正。

2.对事不对人原则：考绩不是为了制造员工间的差距，而是实