20131216中化集团选人用人工作介绍(山东交流)

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金融业务
地产业务
三次创业历程
98危机：亚洲金融危机、
国家石油和化肥经营体制发生 重大变化，引发了严重的支付 危机
第三次创业 第二次创业 第一次创业 （—1998年） 传统外贸企业 •艰难起步 •发展外贸 •快速扩张 （1998-2008） 求生存、求发展、求再造 • 管理改善工程 • 重塑企业文化 • 市场化改革 • 推进战略转型 • 有限多元化战略
中化集团选人用人工作介绍
2013年12月
目录
一．中化集团简介 二．市场化的选拔机制
三．严格的考评体系
四．促转型的发展体系
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目录
一．中化集团简介
能源 农业 化工 金融 ﹪﹫﹩ 地产
二．市场化的选拔机制 三．严格的考评体系 四．促转型的发展体系
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中化集团基本情况
• 成立于1950年，是新中国成立的第一家专业外贸公司，历史上 曾为中国最大的外贸企业，前身为中国化工进出口总公司， 2003年更名为中国中化集团公司，是国资委监管的53家国有重 要骨干企业之一 • 中国最早进入《财富》全球500强排名的企业之一，1989年以来 已23次入围，2013年排名第119位，并被《财富》评为“2013年 全球最受赞赏公司”，位列贸易行业榜首位 • 自国资委2004年对中央企业实行经营业绩考核以来，连续九年、 连续三个任期均被评为A级 • 自2004年以来，“中国中化”连续8年位列世界品牌实验室“中 国500最具价值品牌”前10名
• 用人权失控的担忧
• 员工的瞻前顾后 • 投入产出 • 容易流于形式 • 能说的&能干的 2、明确什么岗位适合竞争？ • 有“竞”头：岗位具有稀缺性，任职者 有较大的主动性开拓空间
• 2位“不在状态”的 “原地起立”
• 1人通过两次竞聘实现两级跳， 成为总部职能部室一把手 • 1位33岁的优秀员工脱颖而出
• 能“争”起来：符合条件的竞争者数量 较多，选才有基础
• 任期制管理下的正常人事更迭
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开展常态化人才盘点，提升统筹计划性
通过摸清人才家底、规划后备梯队、凝聚共识， 提升人才工作的统筹计划性
各单位逐级自行盘点
集团现场评估
班子 民主 测评 选人用 人满意 度测评 员工 访谈 /座 谈会 人才 盘点 会议
• 公司从GE、联想、陶氏、巴斯夫、拜耳、先正达、孟山都等企业引进了包括上市公司总
经理、集团总部职能部室总经理等高级经营管理者在内的大批战略转型领域紧缺人才
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积极发挥“内部竞聘”的正能量
我们的思考： 1、处理好“相马”与“赛马”的关系？ 我们的实践： • 2008年开始尝试，并不断加大规 模和提高层次，2010-2011年13 个岗位，其中正职3个、副职10 个，占新提拔的 43%
风 险 管 理 部
工 程 管 理 部
信 息 技 术 部
科 技 管 理 部
审 计法 。 稽律 。 核部部 。 部 HSE
• 在境内外拥有300多家经营机构，控股“中化国际”（SH，600500）、“中化化肥” （HK，00297）、“方兴地产”（HK，00817）、“远东宏信”（HK，03360）等多家 上市公司，并于2009年6月整体重组改制设立中化股份 5
争和创新来实现优胜劣汰
• 坚持五湖四海、大胆用人：不论资历论能力，不论学历论业绩；打破条条 框框，对年轻干部委以重任；为推进战略转型，坚持海纳百川 • 坚持求真务实：持续创新，更强调执行，在制定机制时追求管理价值，不 做花架子，在执行机制时务求实效，不怕“较真”
“央企中的外企，国企中的民企”
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目录
投资人
• 投资眼光、追求利润
最大化
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明晰选人用人标准
要有标准、还要有共识，以此作为选拔、评价、发展的指引
以德为先
突出的领 导力素质 /潜力
丰富的经历
良好的业 绩表现
岗位匹配的 专业能力
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管理者能力要求（中化领导力素质模型）
2012年 2006年
战略能力
•远见 •分析与决策 •促进变革
创业激情
两级 人才 盘点
计划 与启 动
继任 者计 划
领导 力测 评
盘点 会议
盘点 报告
• 成立两级人才领导小组：提升人才管理的战略高度 • 建立两级人才盘点机制：集团统一标准、工具与流程 ，各单位组织逐级自行盘点，在 此基础上集团开展现场评估 • 深入一线：开展广泛访谈和民主测评，从多视角进行全面评价 • 凝聚共识：召开人才盘点会，对重点人才评价、使用和培养进行深入讨论并达成共识 • 制定行动计划：根据盘点情况，制定下一年度人才调配、引进、培养行动计划 • 规划人才梯队：领军人才-关键岗位后备 -青年英才
队伍建设能力
•管理和发展他人 •沟通与影响力
开放包容 战略思维 客户导向
核心 价值观
内控管理能力
•风险控制 •关注质量和流程
执行能力
•计划与组织 •业务知识与技能
凝聚团队
整合资源
达成目标
•强调内在驱动力 •强调视野与胸怀 •强调基于客户满意的双赢 •强调通过整合共赢发展
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一把手核心经历要求
强调多岗位历练，经历不符一票否决，既作为选人标准，又指引发展路径
五大主营业务
中国第四大国家石油公司 •具有国际化特色、产业链比较完整、营销能力突出 •国内第三大石油贸易商和最大的第三方石化产品物流服务商
最大的农业投入品一体化经营企业 • 化肥：中国最大的全肥种产供销一体化企业，产能和经营量全国领先 • 农药：研产销产业链完整，具有自主知识产权的创制开发在国内领先 • 种子：拥有中国唯一的国家级种子企业，连年名列中国种业50强榜首
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经营成果
营业收入：4590 亿元
2011年
利润总额：134 亿元 总资产： 2582 亿元
净资产：873亿元
营业收入：4595 亿元
2012年
利润总额：109亿元
总资产： 2847 亿元 净资产：972亿元
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中化选人用人工作主要特点
• 坚持企业文化引领：责任意识、危机意识、创业文化、绩效文化，优良文 化已成为公司凝聚、培养、成就人才的坚强基石 • 坚持市场化改革方向：从破三铁做起，不断破旧立新，员工能进能出、干 部能上能下、工资能高能低，坚持市场化理念，尊重市场化规则，依靠竞
用人
理念：出资人认可、职工群 众认可、市场认可 •权利与责任的统一 •激励与约束并重
•品德至上
•能力优秀 •业绩突出
•量才而用，用人所长
•“绩”是前提和先决条件 •“能”是保障和支持条件 •“德”是底线和否决条件
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中化要求关键岗位兼顾三种角色
• 有激情、开创性
创业者
• 职业操守、 职业素养
职业经理人
一．中化集团简介
能源 农业 化工 金融 ﹪﹫﹩ 地产
二．市场化的选拔机制
• 市场化的选人用人理念
• 明晰选人用人标准
• 持续优化组织选拔程序 • 坚持“海纳百川”
• 积极发挥“内部竞聘”的正能量
• 提升统筹计划性和前瞻性
三．严格的考评体系
四．促转型的发展体系
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坚持市场化的选人用人理念
选人
理念：德才兼备，以德为先； 关注业绩，不唯业绩
2006年
• 较大修订《中化集团关键岗位 管理规定》：重点对提名制、 加强党组会前的沟通酝酿、任 前公示等方面细化了具体规定 • 明确干部职务禁入制度
• 出台《中化集团关键岗 位管理规定》
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坚持“海纳百川”，积极实施外部引进
•转变观念：避免叶公好龙、目中无人、自以为是、喜新厌旧、 功利主义 •明确需求：人才规划、人才盘点，重点引进专业化、国际化、 转型领域人才 共识“要不要引 进”，并做好 “引得进、用得 好、留得住” •明晰责任：各单位一把手是第一责任人；集团HR部统筹和 协助，负责一把手、职能、新领域的人才引进 •重视渠道：高端人才库、人才地图、内部推荐 •把握标准：胜任岗位&适应文化，立足现在&适度前瞻 •优化流程：充分接触，提前磨合，背景调查，鼓励关键岗位 后备层面的引进 •引进策略：区别不同人才类型/来源，不求所有、但求所用 •融入计划：共塑愿景、拓展平台、相互包容、人文关怀
化肥
钾、磷、煤
磷复肥研究中心 沈阳院/浙化院 中国生命科学技术中心 （武汉）
120万吨磷肥（后关闭） 1100万吨产能 17万吨产能
45万亩基地/4500万公斤 加工能力
农业
农药 种子 氟化工
3000万吨萤石资源 天胶（含油棕）：23.5万公 顷种植资源 47艘船/6100个集装罐
浙化院 圣奥上海研发中心 扬农化工集团研究所 精细化工张江实验室
能源业务
农业业务
化Βιβλιοθήκη Baidu业务
在若干细分领域建立了领先优势 •中国领先的氟化工生产企业 •中国最大、最强的橡胶经营服务商 •液体化工品船运能力及规模国内第一，集装罐运输能力和规模亚洲第一 •中国最大的石化原料分销商之一
拥有门类较为齐全的非银行金融体系 •融资租赁、信托等业务的行业领先地位初步确立 中国最大的高端地产酒店企业 • 坚持品质领先的高端定位 • 坚持开发和持有的双轮驱动
• 领导过核心业务部门 • 利润中心管理经验
Must have （必须具备的要求）
• 集团总部职能部门任职经历
• 分管或负责过二级或以上职能部门的经历
• 扭转不利局面或者实现业绩突破性提升的经验
• 跨板块管理经验
Better to have
• 跨地区管理经验 • 领导过并购整合项目
（最好具有的经历） • 领导过不同文化背景团队
2003.12
2007.9
2007.9
2008.6
成立财务公司
2011.3
远东宏信上市
远东租赁南迁 发起诺安基金 设立世盈创投 控股冠通期货
地产
地产业务从当初的项目投资起步，历经三次业务整合，至今已形成专业化、一体化的经营平台，成为立足一线城市黄 金地段，在高端酒店、高端写字楼、高端住宅三大领域均拥有较强实力的高端地产领先企业
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组织结构
中国中化集团公司 中国中化股份有限公司
董事会 监事会
人力资源委员会
战略规划委员会 预算及评价委员会 投资委员会 审计稽核委员会 风险管理委员会 HSE委员会 科技委员会
管理层
人 办力 公资 厅源 部
战 略 规 划 部
资 金 管 理 部
会 计 管 理 部
分 析 评 价 部
财 务 综 合 部
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目录
一．中化集团简介
能源 农业 化工 金融 ﹪﹫﹩ 地产
二．市场化的选拔机制 三．严格的考评体系
• 战略质询是考评的起点 • 严格的绩效考核 • 关键岗位实施综合考评
• 常态化、多维度考评
实践学习 善于学习 知识学习
学习他人 见高见远 思维开阔 敏感洞察
理解深刻 欣赏他人 理解他人 虚心聆听 融入团队 成熟抗压 情感成熟 客观理性 团队导向
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持续优化组织选拔程序
• 做到标准和程序公开 • 做好充分酝酿和全局统筹 • 处理好集体决策和一把手组阁的关系 2012年
2009年
• 为进一步加强干部管理的民 主氛围，又进一步对各单位 总经理提名程序进行了规范， 要求凡是涉及到各单位发起 的任免相关事宜，在向集团 党组提出任免建议前，必须 先通过集体讨论决策
14.6万吨产能 天胶：60万吨加工能力 橡胶防老剂：11万吨产能 扬农：86万吨精化产品产 能 1998年业务 天胶：75万吨销量 纯贸易 橡胶防老剂：8.6万吨销量
化工
橡胶/精化 化工物流
2012年业务
金融
1995.1 1996.11 2001.5
参股宝盈基金 信托划入中化 成立中宏人寿
2001.6
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(2009年—） 新的追求、新的征程 •加快战略转型 •全面提升主营业务的产业 地位和国际竞争力
•利润总额翻两番
•构建精益管理的突出优势
战略转型成果
资源
能源
石油
4.28亿桶储量
研发
勘探开发研究中心
生产
339万吨油气产量 240万炼力 2000万吨炼力
分销零售
835万立商储/800万立国储 184万立储罐 270座油站 纯贸易 2100网点 /1660万吨销量 纯贸易 29省 /6国1区 4200万公斤年销量
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加强后备队伍建设，强化前瞻性
通过四个渠道 继任者计划提名（侧重落实 培养责任） 360°测评、民主推荐（侧 重公信度） 总经理推荐（尊重一把手用 人权） 现场访谈群众集中推荐（侧 重群众基础）
形成后备名单
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加强统筹管理 提前纳入党组视野 集团范围统筹配置 新提拔人员原则上从后备中选取 培养发展前置 动态调整
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建立分层分类的任职标准
角色 正职
定位 引领者/决策者
侧重 搭班子、定方向、干成事
副职
执行者/建议者
团结协作、独挡一面
角色 定位
前台 业务运营
中台 协调/商务
后台 内部专家/ 参谋 专业性 服务意识 换位思考
侧重
结果导向 关注收益和成本 协作性 灵活性 全局观 适度冒险
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高潜人才标准
早发现！ 早培养！