美世国际职位评估工具(IPE3)介绍

员工人数
组织类型
例: 贸易公司 (200 员工) • 经济规模: 4 • 员工规模: 5 • 计算平均: 4.5 组织规模: 4
因素1的两个维度：影响和贡献的定义和刻度
贡献级别
1 影响的性质 1 交付性 有限 2 部分 3 直接 4 显著 5 首要
建立和实施业务策略，对于 事业/职能部门结果有重大影 响
团队成员 团队成员
团队领导
团队成员
知识应用的宽度
知识应用的地域范围
国内的：一个 国家，或者具 有相似经营环 境的相邻国家 洲际：洲际地区（欧洲 Asia 、亚洲、拉丁美洲等）
China
全球性：全球 所有区域
职位评估结果
评估分数范围 职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估的例子
251-275
因素1－影响： 因素2－沟通: 因素3－创新: 因素4－知识:
总分:
Hale Waihona Puke Baidu
196 50 43 80
269
了解信息
交互和交流
影响 商议 策略性商议
理解事实/操作/政策
接受概念/操作/方法 通过探讨/妥协等接受整体 建议和方案
接受战略性的协议
再确定上述选择的沟通层次的发生范围和性质
对象
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
首先确定沟通是内部的还是外部的：
还是
然后确定沟通性质是共享的还是分歧的：
因素3：创新
组织 B 销售 产品 A 产品 B 生产 财务 制造 设计 质量控制 人力资源
组织 C 销售 产品 A 产品 B 财务 人力资源
因素1：影响
从组织的角度看一个职位对其职责涉及区域的影响范围 和本质 通过衡量:
•组织规模 •职位在组织内的影响 －影响（层次） －贡献度
组织规模的衡量考虑...
组织的收入
确定团队角色
团队 团队成员 团队领导
多团队经理
指导
管理
个人贡献者，对领导 他人没有直接的责任
在技巧上指导他人，领 导、规划、分配并监督 工作 至少3个下属（不包括秘 书，助理）
指挥一个以上的团队； 决定团队的结构和成员 的角色
组织架构举例
多团队经理
团队成员
团队成员
团队成员
团队领导
多团队经理
团队成员
建立和实施业务策略 ，对于事业部/职能部 结果有重大影响
3 4
5
战术性 策略性
远见性
IPE系统有自己的计分体系，对应于每个纬度的 每个等级，根据被选择的刻度，自动生成分数
贡献级别 影响性质
1 2 交付性 操作性 1 有限的 2 部分的 3 直接的 4 重要的 5 主要的
X Y 56
3 4
5
战术性 策略性
问题的解决需要同时 涉及和调整运作（流 程和技术） 、财务和 人力资源三种资源中 的任意两种，需要在 多个方面做广泛的分 析
问题具有多维性， 需要涉及整体解决 方案，同时涉及运 作（流程和技术） 、财务和人力资源 三种资源
因素4 ：知识
职位特点所要求的，任职人必须具备的，以完成岗位目标和创 造价值的知识。
创新的6个层次
创新 1. 跟从 没有改变的要求 微小的、岗位范围内的改变
创 新 的 不 同 程 度
2. 核查 3. 修改 4. 改进
5. 创造/概念化
常规的、局部的改良
重大的、整体性的改进 新技术、新方法的革新 科学的重大突破
6. 科学/技术突破
创新程度的解释
6. 科学/技术突破
重大发明
5. 创造/概念化
因素2的两个维度：沟通的性质和情境
沟通情境
1 沟通 内部共享 2 外部共享 3 内部分歧 4 外部分歧
1
传达
在有强烈共同利益的同一组织内 ，向他人解释并说服他人接受新 的概念、惯例和方法
2
交互和交流
3
影响
4
商议
5
策略性商议
确定一个岗位所要求的沟通本质层次
沟通
=
性质
+
期望的结果
传达
通过表达、建议、手势或 外表来沟通 通过灵活和折衷的交流达 成一致 不借助指令和外力而说服 他人 通过控制和管理双向的沟通 ，通过控制互相讨价还价， 妥协达成协议 控制非常重要的一系列沟通，且 在一个整合的构架内，对整个组 织有长期的、战略性影响意义
•美世国际职位评估工具(IPE3)介绍
四个因素
影响 沟通
影响
沟通
创新
知识
创新
知识
十维度
贡献 对象
影响 组织
沟通
团队 复杂性
知识 创新 应用范围
IPE在体系中对每个因素详细定义出各 纬度、各等级的含义
贡献级别 影响性质
1 2 交付性 操作性 1 有限的 2 部分的 3 直接的 4 重要的 5 主要的
从一些原始想法
到全新的趋势/方法
4. 改进
整体性改进
3. 修改
环节性修改
既有的/原先的
2. 核查
既有的/原先的
明确定义的
重新回归确定的政策与方法
基于创新要求，需要该岗位解决的问题具 有的复杂程度
复杂性
明确的 困难的 复杂的 多方面的
问题比较清晰，不需 要调查分析，有先例 的，有可选方案
问题不清晰，需要调 查分析，才可以确定 问题，无先例。问题 的解决可能涉及相关 的领域
根据组织的愿景，建立和实施长 期的经营战略(3-5年）
战略性
公司
远见性
集团
领导一个组织发展和达到它的 使命、远见和价值
选择贡献度级别－－不同影响层次的岗位，其贡 献度级别的定义和遵循原则有所差异
贡献级别 有限 部分 直接 显著 首要
难于辨别对完成 具体结果的贡献 ，对最终结果的 取得无影响
容易辨别的贡 献，对最终结 果的取得有间 接的影响
2
操作性
3
战术性
4
策略性
5
远见性
评估时首先确定“影响”的层次 －－考虑一个职位对整体组织的影响
影响层次
=
影响区域
职位区域
+
怎样影响
根据具体的标准和说明进行 在一个具体的目标和标准原 则內工作
交付性
操作性
相关职位区域
战术性
业务单元/部门
根据公司中长期策略制定运作计划，或 负责制定公司级的新业务、产品、流程
有关职位改进和开发全新的产品/服务、技术/概念、流程的要求， 是一个持续的要求
通过衡量: • 创新性 • 复杂性
因素3创新的两个维度：创新和复杂性
复杂性
1 2 困难的 3 复杂的 4 多维的 明确的
创新 1
跟从 核查
2
3
修改
分析复杂的事情，改进或更 新方法和技术
4
改进 创新/概念化
5
6
科学的/技术的突破
对结果的取得 有直接的、明 显的影响
对结果的取得有 对主要结果的取 显著的、根本的 得有唯一的、决 、权威性的贡献 定性的影响
因素2：沟通
本因素着眼于职位所需频繁应用的沟通技巧。 首先，决定任职者所常用的沟通类型，然后确定对职位最困 难和具挑战性的沟通背景。 通过衡量: •沟通的性质 •沟通的情境
通过在某一工作范围内运用足够的 知识，或在几个相关工作范围内运 用基本知识来领导团队
知识层次
专业/管理宽度和深度
组织通才 广泛而且深入的跨几个 领域的专业水平
资深专业知识 专业知识
宽广的操作经验
职能的杰 出人才
行业专家
管 理 宽 度 和 深 度
宽泛的工作知识
资深的专业知 识和应用水平
基础的工作知识
有限的工作知识
专业深度
知识的深度
专才
8
通才
集团内部跨越所有主要职能和业 务的知识和经验 具备跨各业务部门和职能部门的 精深知识 具备一个业务部门和多个职能部 门的精深知识
7
6 5 4 3 2 1
集团内某职能方面的专家/权 威，在行业种属于专业领袖 组织内某职能方面的专 家，在行业内被认可
在某个职能领域内，或者大多数领域内宽广 的知识，达到一个专业领域专业性水平 某一领域精深的知识 宽泛的知识和经验 基础性的知识和经验，需要 一定的实践和基础 知识要求有限，仅需要短 期培训
Degree Level 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Economic Size No. of Employees Table Table Low High Low High 46 10 46 93 10 25 93 185 25 50 185 371 50 100 371 742 100 200 742 1,483 200 400 1,483 2,967 400 800 2,967 5,192 800 1,400 5,192 9,086 1,400 2,500 9,086 15,901 2,500 4,000 15,901 27,827 4,000 7,000 27,827 48,697 7,000 12,000 48,697 73,045 12,000 18,000 73,045 109,568 18,000 27,000 109,568 164,352 27,000 40,000 164,352 246,528 40,000 60,000 246,528 369,792 60,000 100,000 369,792 554,688 100,000 150,000 554,688 832,032 150,000 225,000 832,032 225,000
通过衡量: • 知识的层次 • 团队角色 • 知识应用的宽度
因素4知识的三个维度 －－知识层次、团队角色、知识应用宽度
团队
1 知识 1 2 3 4 有限的工作知识 基本的工作知识 宽泛的工作知识 专业知识/技术专家 全球 团队成员 2 团队领导 3 多团队经理 应用宽度
本地
洲际
5 宽广的职能领域知识/资深专业知识 6 7 8 职能专家/组织通才 杰出专业知识/丰富的实践经验 丰富而且深入的实践经验
远见性
在评估开始之前...
1. 确定组织
2. 明确的组织结构图和职位设置
3. 确认过的职位说明书－工作职责
在开始评估之前，需要选择合适的组 织，作为被评估职位的统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部 销售部 制造部 研发部
财务部 预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选取哪个做评估的组织