人的因素第一

人的因素第一
隐形冠军之父Simon Hermann指出:“好的企业和差的企业真正的区别并非在于机械设备、流程工序或组织结构,
而在于企业文化。

”一个在破旧厂房使用陈旧设备的团队,只要斗志昂扬,仍会比拥有最新设备和厂房但斗志低迷的团队
创造更高的产量。

索尼公司的创始人盛田昭夫也曾经说过:“优秀企业的成功,既不是什么理论,也不是什么计划,更不是政府的政策,而是‘人’。

‘人’是一切经营最根本的出发点。

”
在我们中国的企业中,和企业同呼吸共命运的劳动英雄
更是层出不穷。

最近上映了一部电影叫《铁人》,描述了当年大庆的劳动模范王进喜同志的英雄事迹。

王进喜刚来大庆时,脚下荒原一片;朔风吹,透骨寒,滴水成冰,吃的是苞谷炒面,住
的是四处漏风的马棚。

没有公路,也没有吊车,设备在火车上卸不下来。

这时,王进喜同志发出了让全国人民震耳发聩的呐喊:“有条件要上,没有条件创造条件也要上!”他带领全队30多人用绳子拉,撬杠撬,木块垫,将60多吨重的钻机一寸一寸
地运到现场。

打井需要水,可是当时没有管道和水罐车,为了抢时间,他决定用脸盆端。

有人说,这是瞎胡闹,没见过哪个国家端水打井。

王进喜说:“有,就在中国!”他表示,就是尿尿,也要让机器动起来,硬是用脸盆端来了几十吨水开了钻。

他与
工人们日夜奋战在钻井现场,3年之后,大庆会战结束,中国石油结束了用“洋油”的时代,基本实现了自给。

想想看,经济危机虽然很恐怖,但是,如果你的企业有王进喜这样的员工,有1205钻井队这样的硬骨头文化,有什么过不去的槛儿呢?
“人的因素第一”,带着这个坚定的信念,我采访了人力资源专家汤杰老师。

记者:在管理实践中,我从来都是认为,人力资源工作是企业最重要的工作之一,其重要性绝不低于财务管理。

在经济危机期间,您认为人力资源工作者如何才能更好地为企业分忧?
汤杰:全球正经历百年不遇的金融危机,所有企业均面临更加不确定的市场风险,战略决策难度增加。

人力资源的使命是为企业做好“人”的工作。

我所在的移动互联网公司属新兴行业,受政策和突发风险影响较多,公司战略也会随之变化,过往是很少经历过的。

也正是因为如此,对于应对金融危机就感到比较平静,但在思想上并没放松,立足变化的企业战略来思考和评估人力资源状况和趋势。

我们做了一些已见成效的工作:首先我们评估金融危机对业务可能的影响和时限,提出控制编制、调整人力资源配置结构和压缩额外费用建议发挥了作用;然后积极应对,及时调整公司内部政策化解市场变化,稳定了员工队伍和情
绪;配合公司业务重心变化,适应性地调配和更新资源,保障组织高效、健康运转。

面对当前的经济危机,更要从战略角度关注企业所处行业和生命周期,关注企业发展的现状和预见未来,这样可以更宏观地审视组织全貌,也更容易发现企业在人力资源配置和组织发展上存在的问题和矛盾;进而兼顾企业的生存和发展,提前对业务、资源和政策进行分析和决策。

记者:彼得?德鲁克最著名的论述之一,是关于“知识员工”的概念。

他指出:“1)知识员工只能用心来领导,不能当所有物来管理;2)知识员工是志愿工作者,不畏五斗米所折腰;3)知识员工需要提供物质激励,更需要提供乐趣和成就。

”作为高科技企业的人力资源管理者,您认为如何针对知识员工的特点,在加强管理的同时,更好地激发他们的主观能动性?
汤杰:在长期工作实践中发现,“知识员工”是能主动创造价值使组织受益,同时将追求价值作为自己终极责任的人。

知识员工不仅具备创造价值的“特殊才能”,同时他们有理想,更积极地解决问题或迎接挑战。

创造价值的知识员工能更快实现组织战略,甚至超越战略预期。

他们具有以下几项显著特征:1、专注于创造价值;2、期望理解和认同;3、要求环境和授权。

我认为知识员工天生具备主动性,管理应在如何更好地
激励和保护他们的主观能动性上下功夫。

我的建议是:
1、给予价值。

知识员工非常关注自身价值,愿意做有挑战性的工作,因此管理要更艺术,要提供有针对性的工作内容,包括给予更大的责任,更有挑战的任务等。

2、保护兴趣。

知识员工多是对专业有浓厚的兴趣,他们从心理上有很高的成就欲,因此会主动投入大量的时间甚至金钱,来提升专业水平而不需任何额外回报。

我们从管理上要适时给予政策倾斜和支持。

3、解决实际困难。

知识员工更多会将心思花在解决问题上,因此自己有困难常不愿意讲,我们要定期沟通,了解他们的实际困难和需求,遇到挫折时要给予充分信认和必要的鼓励。

当然,对知识员工的激励还有一些外部因素,在组织内部要建立鼓励创造价值的机制,奖励创造价值的员工并使之有成就感,在组织内部宣传和学习使之成为他人尊崇和效仿的榜样,让知识员工在此氛围中体验到创造价值的增值感,从而进一步激励员工努力创造价值,这是对知识员工最大的激励(激励示意详见图1)。

记者:柳传志说,一个企业家最重要的工作,可以总结为“搭班子、带队伍、定战略”。

“带队伍”要做好三件事:一是要让员工爱打仗,即充分调动员工的积极性;二是如何让员工会打仗,即提高员工的能力;三是如何保证作战有序,即使员工
队伍有序、协调、效率高。

如何在组织、架构和规章制度层面上解决好这些问题?
汤杰:2002年底我进入神州数码(2000年与联想拆分,属联想控股)工作,亲身感受了联想的管理理念、机制和文化。

带队伍要做的三件事被神州数码王平生副总裁精炼成:“爱打仗、会打仗和打胜仗”。

联想的理念和做法很有效,我谈几点体会。

首先,在组织层面明确“办公司就是办人”,在组织层面形成理念,然后转变成员工意愿,使员工愿意跟着组织干,而且有远大的理想,这解决了意愿的问题。

其次,提倡“要关心人,造就人”,表明企业对员工的责任,培养员工且有明确的层次要求――责任心、上进心和事业心,同时在工作中运用“赛马理论”,即通过员工实际的能力表现和潜力来选拔和培养后备力量。

这解决了能力的问题。

第三,绩效体系建设主要围绕两条线展开,即“动态目标”和“静态职责”。

将动态目标拆分成战略规划,包括三方面:集团战略纲要,子公司BP和事业部BP。

静态职责首先要明确职责结构,确定部门职责、工作流程和岗位职责;然后将流程、岗位和职责有机地协调起来,让每个岗位不仅知道“做什么”和“怎么做”,还要知道“找谁做”、“何时做”、“做到何种程度”和“达到何种目标”。

这样就明确了对岗位、目标及流程的规则问题。

将上述组织理念、能力培养和任务系统三方面相互协调,有机互动以形成机制,可以有效保障组织有一支充满战斗力的队伍。

记者:人力资源工作者往往面临着一个令人头痛的问题,就是有时候需要扮演“恶人”的角色。

Larry Bossidy在他的经典名著《The discipline of getting things done》中提到了关于“情感强度”的问题。

他说:“要想获得真实的信息,你必须具有一定的情感强度,也就是说,无论喜欢与否,你都要面对现实。

情感强度将使你有勇气来接受与你相左的观点,有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。

它将使你能够接受和改正自己的不足,适当处理那些不能完成自己任务的下属,并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。

”如何开除一名无法完成业绩但是为人却很nice的下属?敢不敢真正地执行“末位淘汰”?作为资深人力资源专家,您有什么好的建议没有?
汤杰:从商业哲学看,企业使命本质是为
股东和客户创造价值。

企业内的所有单元均被赋予了相应的职责,为保障内部员工按照组织的目标工作,企业建立起相应的机制(制度和文化)。

人力资源的一项重要职责就是管控(搭建、推行、更新和维护)组织制度和文化。

目的是:统一员工思想,规范行为;最大程度地保障战略实现。

那么绩效管理作为组织内部一项公示的制度,是必须要
贯彻执行的。

上述问题我的意见是按公司规定来执行“末位淘汰”。

身为人力资源管理者要具备一定的情感强度,这样在工作中才能诚实地面对自己,诚实地面对业务和组织现实,并能基于客观事实对人做出选择和评价。

人的问题是复杂的,仅依靠商业伦理来处理人的问题是
不够的。

“末位淘汰”不能简单等同于自然选择,我想是太生硬的处理方式让人力资源成了“恶人”的角色!即便是被淘汰的员工也有其优势和价值,可以寻找合适的位置创造价值。

建议在操作时,关注法、理、情三方面的协调性。

首先,绩效管理要“有法可依”,企业要有明确的绩效管理制度,并让全员将完成绩效作为最重要的职责对待。

对实施绩效考核要管理好初期,中期和终期三个时段,运用绩效管理工具来科学和客观评价员工业绩。

其次,对于业绩不佳的员工要给予确认面谈,充分尊重员工,给予员工解释的权利;同时组织要表明立场,从规则上要求不适合者离岗。

员工长期不能胜任岗位要求自己会很痛苦,
不如重新选择,理性上看这对组织和个人均有益。

面谈原则:1、分清事和情,重点谈事;2、与业务部门共同参与面谈;3、评价“业绩不佳”的实事;4、先实施业绩流程。

其三,有情感但不感情用事。

即便友情较深厚,常规做法是部门或HR可帮员工推荐工作。

建议人力资源多了解历史、社会、文化和人,从而认识和理解不同的意识形态和信仰,再借鉴传统哲学思想,主动去寻找妥善处理问题的答案。

记者:Laurence.J.Peter提出了著名的“The Peter Principle”,也就是我们常说的“彼得原理”:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

彼得指出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的彼得推论是,“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

”每一个职工最终都将达到彼得高地,在该处他的提升商数(PQ)为零。

作为人力资源专家,我这里希望您指导我们的是:1)如何帮助CEO做好决策,避免提升一个不称职的员工?2)我们每一位职场中人如何才能不断提升自己的能力,不断提高自己的职场天花板的高度?
汤杰:人力资源辅助CEO做好决策的关键是识人,识人是任用决策的前提。

在组织内部,人力资源工作者要非常清楚一点,领导的目的就是要找出能做事的人,然后辅助他长期做事实现目标。

而领导在做任用决策前会征求人力资源的意见,这时人力资源的价值就产生。

在识人上我谈些体会和做法。

在入职前,即告知候选人公司是做事的文化,岗位业绩出色才有资格晋升,使入职者了解和认同公司文化;在工作中明确绩效和实施评价,找出业绩优异的员工;然后评价绩优者的言行,包括员工看问题的角度和深度,以及价值取向,把有潜质的人才筛选出来。

待晋升员工推荐给CEO面谈,建议面谈必须做。

因为即使有的员工具备了提升条件,没有领导与员工的接触而形成直观印象也很难得到认可。

我公司CEO会与员工一起工作,能够直接了解员工情况,得出谁理解自己,谁有主意,谁执行力强和谁有能力等结论,这样效果会更好。

而CEO希望人力资源给出员工品德和忠诚度方面的评价,我们会根据员工在面临重大事件时的实际表现给出参考意见。

人力资源只有真正理解组织理念和需求,做好人的认识和甄别,才能有效地辅助CEO做好任用决策。

每个人都想不断提高自己的职场天花板,但是想的多做得少。

建议自我反思一下:喜欢手头的工作吗?如果喜欢把工作做到最好了吗?如果做到最好了思考过改变吗?
与很多职场优秀人士的交流中发现,能不断提高职场天花板的员工有共同特点:首先选择一份自己喜欢的工作去做,基于兴趣会主动学习以提升自身能力,俗话说“爱一行,干一行”。

其次,就是要珍惜和专注自己的工作,不断实践、积累充实自己并将工作做到最优,增一句“干一行,成一行”。

其三,
工作做好了还不行,要冷静看待成绩,“归零”自我定位并设定新目标,再增一句“成一行,上一层”。

说起来容易做起来难。

职场中人要有长远打算,不要总想着“少年得志”;在工作中要老老实实,认真学习、负责任地做好本职工作,抓住每一个机会来展示和提高能力;强化学习总结和自我否定,不断进取以增长个人素养。

在适合的时候你的职场天花板自然会提高。

记者:James C. Collins在他的名著《Good to Great》中提出了为业界所熟知的第5级领导人(Level 5 Leader)概念。

在我们的读者中,有很多是高科技企业的CEO或董事,大家都想知道,能够体现“a paradoxical mix of personal humility and professional will”的第5级领导人是什么样的。

在另一方面,我又觉得,似乎第5级领导人所倡导的理念过于低调。

我认为在经济低迷时期,特别是中小企业,还是需要更加有魅力的领导来带领大家走出困境。

不知您是否听说酒泉的故事。

《史记?卫将军骠骑将军列传》记载:霍去病率领万余骑兵与匈奴骑兵在祁连山麓展开血战,席卷河西走廊,令匈奴骑兵闻风丧胆。

庆功时,皇帝送来了美酒,由于军士众多,霍去病将美酒倾倒于泉水之中,与士兵们共饮,大军开怀畅饮,欢声雷动,每一名战士都热血沸腾,这个地方也因此被称为酒泉。

一个二十多岁的青年将军,用自己的肝胆豪情照亮了历史。

我想,士兵们
肯于冒着生命危险跟随霍去病阵前拼杀,以一当十,这不能不说是领袖魅力导致的奇迹――而这似乎与第5级领导人的概念相去甚远。

据我所知,您曾经在多家声名显赫的高科技企业中工作,也近距离地接触了不少业界的领袖,据您的观察,好的领导人有什么共同点?中小企业的领导应当如何才能提高自己的领导力?
汤杰:这个问题比较宽泛,我想到哪里讲到哪里吧。

我比较欣赏有激情、有思想,行事果断的领导人。

面对当前经济低迷环境中的中小型企业,感觉具备如下特质的领导人更加难能可贵:
1、坚定的创业信念:企业初建期,连生存都面临很多困难,领导者对创业充满激情,坚守创业信念。

2、百折不挠的韧劲:经营中会遇到各种风险,有时甚至是毁灭性的,能百折不挠,委曲过冬。

3、殚精竭虑的创新:必须直面生存问题,绞尽脑汁、想法设法,积极探索,寻找生存必需的原动力。

我脑海中又响起了CCTV《赢在中国》栏目主题歌《在路上》的旋律,“那一天我不得已上路为不安分的心为自尊的生存为自我的证明路上的心酸已融进我的眼睛心灵的困境已化作我的坚定”。

我从人力资源的角度看中小企业的领导力提升,主要聚焦在以下一些方面。

1、提高认识和修养。

中小企业经历了“九死一生”的初创阶段后,会进入相对高速发展的阶段,企业领导者要从组织管理角度来武装自己,眼界开阔了就可以避免原有的惯性思维,以有效推进组织战略和班子建设。

2、学习成功目标企业。

作为企业领导者,要对企业的发展方向有冷静、清晰的认识,给自己设定一个目标企业,即便不是同行业的企业,虚心向目标企业全方位地学习,学习管理、组织建设、机制和文化建设等内容,让自己更快地成长。

3、信任和授权。

企业在逐步壮大,要敢于用比自己强的职业经理人,要给予信任和授权,确保职业经理人发挥才干;而且要在用人的过程中识别人,逐步形成强有力的一个管理团队,有效管理壮大的组织。

记者:考评是人力资源经理所面临的一个重要工作。

曾经挽救IBM的Louis V. Gerstner多次指出:“人们只会做你检查的,而不会做你期望的。

管理者千万不要把期望与检查混为一谈。

当公司的战略确定之后,就必须让员工的奖励制度与战略相匹配。

”当前,在人力资源考核时,平衡记分卡和360°考核是经常使用的工具。

能否请您就这两个绩效评估及考核工具谈一谈自己的看法?
汤杰:我们没有用上述两项工具,现在用KPI辅以过程监
控的考核方式。

因所处的行业尚不成熟,企业也仅处于创业期,业绩很容易受到外部各种不确定因素的影响,甚至绩效考核管理办法也会随不确定因素调整,所以只采用了简洁的考核方法。

无论何种考核工具,只要将组织期望和关键指标有机结合起来,也能达到激励和战略相匹配。

平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)和360°考评是两个知名的绩效考核工具。

BSC是通过财务、客户满意度、内部管理以及员工成长四个指标对组织绩效进行评估的。

360°考评是通过对员工本人、上下级、同级同事及客户的打分从多维度来评估员工绩效。

感觉BSC更适合平稳期的组织使用,组织发展需要处于整体均衡状态,并要求内在各关键要素的协调发展;另外,BSC 更适合对于组织整体的绩效管理,考评个人绩效成本过高。

而360°考评工具在我经历中,只在神州数码考评事业部总经理以上职位时用过,考评一般员工成本巨大,可以想见让万人企业交叉评价还要引入外部客户评价,是件很不现实也是效率极低的事;同时对于中小企业,如果人员不多且在一个场所共同工作的,也不必用360°考评。

因此,作为人力资源在选择绩效考评工具时,还是从简单直观的考核方式入手。

同时要判断企业所在行业,所处生命周期的阶段以及规模,然后根据企业业务特点,选择适合的绩效工具来达成目标。

记者:有这样一个说法:“鹤立鸡群,鹤比鸡要难受,它要承担很多来自群体的压力,出众是要付出代价的,所以优秀者往往需要保护。

”汉高祖刘邦对此有很深刻的理解:“夫运筹帷幄之中,决胜于千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必克,吾不如韩信。

此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。

项羽有一范增而不能用,此其所以为我擒也。

”此番高论道出了刘邦在对待人才、使用人才问题上的开阔胸襟、宽宏度量和过人胆识,更道明了其成功的秘诀。

在集成电路行业,有很高天分的工程师往往也有明显的“毛病”,有时候这些毛病相当令人头疼。

作为人力资源管理专家,我们如何才能扬长避短地使用这些技术天才?
汤杰:任何人都不是完人,看人要有眼界――“跳出画面看画”是我推崇的一种眼界。

技术天才有能(才干)和不能(缺点),但既然是天才,一定是能要大于不能,这是现实眼光的反映。

作为领导管理者除了眼光还要有境界,要看出能和不能背后的内容,以及如何把控它。

因此境界来源于对组织目标的高度关注,来源于对人才价值和限制的准确鉴别和判断,来源于对人才优势的管理和劣势的抑制。

在神州数码作素质模型时,项目组总结的一句话是“技能
上补短板,风格上发挥优势”,我想可以作为扬长避短用人的方法。

大意是人在知识、技能方面有不足时,可以通过学习和培训来弥补,而在性格、习惯和特征上有不足时,最好是最大程度地发挥人的优势,有效地抑制劣势。

管理技术天才首要任务是充分认可和发挥其才能,基于
组织目标和其专长给予适合岗位,使其产生价值,这是扬长。

那么我们再来看技术天才的限制,专业以外会有“不足”。

如果是能力上的可以通过培训学习来提高;如果是个人风格
上的,建议合作者要有开阔胸襟多包容,或提供一个相对适合天才特长发挥的环境,同时要保持必要的沟通。

这是避短。

两千年前刘邦做到了慧眼识人,他得到了天下。

管理技术天才仅是管理工作之一,不会超越治国平天下,我们在识人和用人上还要多向古人学习!
记者:最后,问一个中小型设计企业比较关心的问题。

设计企业的主要成本是人力成本,在业内,工程师是稀缺资源,往往期望要很高的工资。

在全球经济危机时刻,中小型设计企业的资金情况也比较紧张。

一方面,我们短时期内无法提供非常有竞争力的工资,另一方面,我又期望这些优秀的、稀缺的工程师们不要离开公司,而且还要加倍苦干,帮助企业渡过难关。

那么,有没有什么好办法帮助企业家们实现这个看起来有些一厢情愿的愿望呢?
汤杰:这是一个中小型企业普遍存在问题,也比较难答。

我仅谈些想法作参考。

作为中小型企业首先要解决理念问题。

不能只顾“挣钱”,更要明确挣钱背后的“意义”。

很多世界知名公司都有自己的企业理念,不仅强调盈利,更多考虑自身如何为客户,社会和历史带来价值和意义。

这对企业精神、经营哲学、企业道德的定位起着决定性的作用。

实际上对于技术员工而言,更要有明确企业理念,说高点儿就是信仰。

西方人做生意时会被对方问到有没有宗教信仰,如果没有宗教信仰,人就没有道德底限,做生意时容易做出出格的事情。

与此相同,企业不能万事谈钱,要讲政治,建立共同愿景约
束员工行为,并做到言行一致,让员工愿意跟着组织干。

这是组织首要的工作。

其次,价值拉动,保护激情。

整体而言他们年轻单纯、高成就欲、工作主动性强。

组织站位要高,设定“有分量”的任务和目标;并给予技术人员有挑战性的工作,让他们有的放矢。

同时定期了解工作进展,遇到困难要给予员工充分的信任和必要的支持,做出成绩要及时表彰和给予鼓励,让员工感受到有价值和被尊重。

我一直认为员工的工作热情是天生固有的,要从机制上做好让企业增效和员工增值的工作。

另外,关心员工的困难。

关注他们年龄结构,个人偏好和具体情况。

在平时多接触和关怀员工,了解他们的所思所想,。