决策与计划(新版)

MOTOROLA：顾客完全满意 IBM：IBM就是服务 Walt Disney：给千百万人带来快乐
一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不
由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它 非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然， 几乎无需任何解释。

远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋 斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因 此，必须用生动逼真的语言表达出来。
1.滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期 计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环 境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推 移的计划制定方法。 2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干 期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一 阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并 分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段； 以后根据同样的原则逐期滚动。
生动逼真的描述
vivid description

核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲 学和组织宗旨）
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守。
MOTOROLA公司：
IBM公司：
尊重个人。 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越 的方式去完成。

1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种 汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力 拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋 的快乐。”
二、决策的定义、分类和方法
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程。

决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策 水平。
收集数据、处理数据、产生信息的成本＜信息所带 来的效益

按决策影响的时间划分——战略决策与战 术决策
战略决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的 重大决策，亦称发展规划或长期决策
战术决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略 手段，又称工作计划或短期决策
0.5
E X i Pi
E2 50 0.2 10 0.8 2(万元) E3 1 0.2 0.5 0.8 0.2(万元) E2 E3则E1 E2
例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人 认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产 规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新 设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。 所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为 依据：
29.4 扩产 8 40万 不变 32.6 9
P=0.85
P=0.3
92.4 10
29.4 11
15万元 P=0.15 3万元 P=0.85 6万元 P=0.15 4.5万元 P=0.10 15万元 P=0.90 3万元 P=0.10 6万元 P=0.90 4.5万元 P=0.85 15万元 P=0.15 3万元 P=0.10 15万元 P=0.90 3万元
E（改进生产线） 0.5 180 0.5 40 70
状态 方案 改进生产线 新建生产线 协作生产
畅销
平销
滞销
最大遗憾 值 60 96 140
180/60 240/0 100/140
120/0 100/20 70/50
-40/56 -80/96 16/0
遗憾值→最大（遗憾值） →最小[最大（遗憾值）]
How much——花费多少做？ 成本
分类标准 时间长短 职能空间 综合性程度
类型
长期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人事计划 战略性计划 战术性计划 指导性计划 指令性计划 程序性计划 非 程序性计划
明确性
程序化程度
抽象
使命
目标 战略 政策
程序
规划：最简单形式的计划
方案：一种综合性的计划 具体
山东建筑大学 商学院 王硕
一、企业存在的最高目标是什么？——愿景和使命陈述 二、为实现目标应当做什么？——决策的定义、分类和方法 三、目标实现的路径是什么？——计划的定义、分类和方法
一、企业愿景和使命陈述
“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来 定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了 明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业 目标”。 “事业的定义必须从其目的出发。” ——彼得﹒ 德鲁克
状态 方案 改进生产线 新建生产线 协作生产
畅销 180 240 100
Biblioteka Baidu
平销 120 100 70
滞销 -40 -80 16
悲观值 -40 -80 16
取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1
状态 方案 改进生产线 新建生产线 协作生产 畅销 180 240 100 平销 120 100 70 滞销 -40 -80 16 折衷值 70 80 58
2.量本利分析法

又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、
成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为
决策提供依据的方法。
费用与收入 S销售收入 C生产成本
S0 F
Q0
销售量
决策分枝 决策点 状态点 状态分枝
例1：
开工
2
天气好0.2 50 天气不好0.8-10
1 不开工 天气好0.2 -1 3
天气不好0.8
预算：数字化的计划
目标管理（Management by Objectives，MBO） 是Peter F. Drucker 1954年提出的。 目标是指企业在一定时期内要达到的目的。 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至 下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时 期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的 实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实 施方法。 目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理

按决策的主体划分——集体决策和个人决策
个人决策 果断性 责任明确 决策成本 决策质量 一贯性 可实施性 佳 佳 低 一般 差 一般 集体决策 差 差 高 佳 佳 佳
开放性
差
佳
按决策的起点划分——初始决策和追踪决策
初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件
b.决策追求“一次成功率”
追踪决策：对以前决策的修订或发展
决策主体：组织或个人 决策要解决的问题：活动选择或对活动的调整 决策选择或调整的对象：活动方向、内容、方式 决策涉及的时限：未来一定时期内
决策遵循的是满意原则，而不是最优原 则。
为什么？？？

决策者了解与组织活动有关的全部信息？ 决策者能够正确地辨识全部信息的有用性，并据此制定出没 有疏漏的行动方案？ 决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果？

自然状态与概率见下表：
前 三 年 销售情况
好
后 七 年 销售情况
好
概 率
0.7
概 率
0.85
不好
不好 0.3 好 不好
0.15
0.10 0.90
52.4 P=0.7 4 63.1 2 更新 41.4 32.6 35万 1 P=0.3 5 更新、 60万 扩产 101.4 P=0.7 3
92.4 6 扩产 40万 不变 40.4 7
不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时）

头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项 原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在 最低限度内 （2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就 应该说出来 （3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、 奇异越好 （4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力
客观概率未知
根据决策者偏好设 定主观概率
状态 方案 改进生产线 新建生产线 协作生产
畅销 180 240 100
平销 120 100 70
滞销 -40 -80 16
状态 方案 改进生产线 新建生产线 协作生产
畅销 180 240 100
平销 120 100 70
滞销 -40 -80 16
乐观值 180 240 100
2.德尔菲法（专家决策法）
由美国兰德公司（Rand）提出。
要点： （1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，人数为 45 ~ 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作
3.经营单位组合分析法（四象限法）
a.基本思路：
企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的 市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 ①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的 需求增长情况 ②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场 份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值



节点6的期望值 E6=15×7×0.85+3×7×0.15 =92.4 节点2的期望值 E2=52.4×0.7+32.6×0.3 =63.1 节点3的期望值 E3=(12×3+92.4)×0.7+(3×3+29.4 )×0.3 =101.4

不确定型决策由于其环境条件、未来趋势都处于不 确定状态，又无法估计各种情况下结果发生的概率， 只能依靠决策者的主观判断。
（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资 60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元， 后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年 只能获利3万元。 （2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好， 每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利 4.5万元。 若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售 情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不 好，则今后七年每年只能获利3万元。
按决策所涉及的问题划分——程序化决策与非 程序化决策
程序化决策：
常规决策，处理例行问题
非程序化决策：
非常规决策，处理例外问题 ——赫伯特•A•西蒙（Herbert A.Simon）
按决策问题所处的条件划分——确定型决策、风险型 决策与不确定型决策
确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状 态的发生） 风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率
计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行
的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务 和目标提供一种合理的实现方法。

What ——做什么？ 目标与内容 Why ——为什么做？ 原因 Who ——谁去做？ 人员 Where——何地做？ 地点 When ——何时做？ 时间


How ——怎样做？ 方式、手段
例题：花旗银行和纽约曼哈顿银行的博弈
B可能的 反应
后悔值
B1 B2 14 15 21 14 B3
24-B1 21-B2 28-B3
A的策略
最大 后悔 值
17 15 13 7
A1 A2 A3 A4*
13 9 24 18
11 18 15 28
11 15 0 6
7 6 0 7
17 10 13 0
三、计划的定义、分类和方法
西安杨森制药有限公司：
忠实于科学，献身于健康。
海尔：
海尔，真诚到永远。
长虹股份有限公司：
长虹以产业报国、民族昌盛为己任。
核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目 标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的 内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且 表达了公司的灵魂。 西安杨森：止于至善
核心价值观
核心意识 形态 core ideology 核心目标
core values
core purpose
愿景和使 命 陈 述
Vision & Mission 远景展望 Statement
envisioned future
10-30年的宏伟、大胆、 有难度的目标
10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)
MBO的局限性 1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设 过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。 2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定 的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。 3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间 的双向沟通，而且要达成共识，很费时。 4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的 目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。 5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划 技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于 大多数组织成员并不一定理解。
c.四种划分
高
业 务 增10% 长 率
①金牛
②明星
明星
转变
问题
放弃
③问题
（幼童）
金牛
瘦狗
清算
④瘦狗
低 高
相对竞争地位
低
1.线性规划法
在一些线性等式或不等式的约束条 件下，求解线性目标函数的最优解。
决策步骤： ①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程； ①图解法 ③找到实现目标的约束条件； ④求得最优解。 ②代数法