在合作中实现共赢记对挂靠项目部的管理经验

在合作中实现共赢

—对挂靠项目部的管理经验

自公司成立以来，我们不断的寻求各种方式方法，努力使公司的效益不断提高、规模不断壮大。但是根据建筑市场规律及社会经济的发展，一个建筑企业要做大做强单靠自身的实力是远远不够的。因此“项目挂靠”的现象在整个建筑行业也越来越普遍，它是整合不同的社会资源，为建筑公司带来经济效益，社会效益，从而充实公司业绩，扩大市场影响力。从近几年对挂靠项目部的管理中我们也在不断的总结、改进，要将简单的挂靠合作模式逐渐转变为合作经营模式的发展思路，必须要全公司通力配合，共同推进公司不断壮大。

一、统一思想更新观念

与挂靠项目部的合作，首先要让项目合作方熟悉我们的管理模式、规章制度，了解各部门的职能与日常管理程序，从源头预控和防范各种可能出现的风险，确保实现项目的安全、质量、进度、效益始终处于受控状态。同时促进挂靠项目与公司的统一化、专业化、标准化，实行低成本竞争（管理）、高效率运转，高品质管理，从而实现项目收益最大化，达到公司与合作方的双赢，共享顺利完成项目所带来的经济效益与社会效益。

二、建立服务型机关

我们一直强调公司对待项目部要保持一种服务的态度，摒弃别人求我办事的傲慢态度。公司机关是二线，而各项目部才是生产一线，因此，机关各部室必须摆正位置，把项目的事当成自己的事来办，树立服务于基层的观念。尤其对挂靠项目部更要树立协作意识，发挥团结互助精神。对于一个新成立的挂靠项目部，我们公司机关各部室都是第一时间主动与项目部负责人联系，宣贯公司和本部门的日常管理流程、制度、职能范围等。这样能使项目部很快熟悉公司的管理模式，运行机制，对一个项目的组建、工作开展奠定基础，同时也给他们一种亲切感。

三、以合同管理为主线，资金管理为核心

首先公司建立了完善的合同管理制度，与挂靠项目部签订的合同都要经过公司相关部门（经营、工程、安全、财务、材料等）负责人的会签，不能一人说了算，更不能会签人员随便签一个应付了事，要强调如果以后哪个合同出了问题，引起纠纷，相关会审人员要承担失职的处分，强调从严把关。其次，一个合同签订后，公司应做好全过程的监督和控制，安全管理部要对整个施工过程的安全进行监督监管，落实建设集团、公司的各项安全管理制度，并实行与直属项目部的相同职责；工程管理部要对所建工程的进度、质量进行管理，保证工程如期保质保量的完工。财务部要对整体资金进出进

行掌握。最后，被挂靠公司对于挂靠项目的合同管理，最核心的还是经济了。现在任何项目的建设方都是将各种款项转账至公司然后再由公司财务下发到挂靠项目，因此要让挂靠单位服从管理抓住经济才是最主要的。这就牵扯到了各部门的配合了，有的被挂靠公司认为既然建设方肯付款那么公司跟着付一定没问题，往往挂靠项目财务人员拿着转账单就直接可以至公司要求转账了，其实这是错误的，你现在不趁着要付款了“卡”下它，以后付了款还怎么管理？因此这就要公司提前预判，调动各部门的机动性了，付款前工程部组织至项目检查，看进度、看质量、看安全文明、看资料；经营管理部门进行成本分析实际完成了多少工程量，是否超付；把关项目是否考虑农民工工资、材料租赁费等与第三方的费用支付，现在农民工、材料商围堵公司的现象不就是工程款支付不到位导致的吗？最好是每笔工程款付款前要求挂靠项目负责人进行书面承诺，“该笔工程款公司已按合同支付到位，且承诺公司付款后项目负责人将按与劳务、材料、租赁单位合同进行付款”，以规避以后可能出现的经济纠纷。

四、加强过程管理，全面落实，提高执行力

对待挂靠项目部公司不应只看到其带来经济效益，应更看重是否可以给公司带来社会的品牌效益，不管是安全文明施工还是进度质量管理，甚至创优夺杯都必须严格按照公司的规定执行。因为一个项目的这些殊荣是用金钱无法衡量

的，因此一个公司对挂靠项目的管理不仅仅是合同和经济管理，项目施工过程的现场管理也是尤为重要的，这大概可以归纳为以下几方面：

1、工程形象的管理

公司视每个挂靠项目都是对外的一面旗帜，是公司穿在外面的衣服，所以不管是直属项目部还是挂靠项目部在工程的外在视觉形象，都必须按照建设集团的VI手册及规定进

行执行，因为它代表着公司的形象。如项目的牌楼、大门、围墙、板房应怎么做、基调色是什么，办公室、会议室、应怎么布置、现场规划应怎样处理，小到安全帽的司徽等这都必须按照统一的标准执行。包括项目部办公司座椅的摆放、岗位职责以及施工现场的文明施工的标示标牌、操作棚、通道的搭设全部进行了统一化、标准化。

2、施工现场安全管理

一个项目是否能顺利完成的关键还是安全文明施工和质量严把关，因此公司对于挂靠项目制定了严格的管理制度并把制度贯彻落实到项目。

（1）安全管理要严字当头

公司对待项目部的安全管理一定要从严治理，坚持预防为主，加强现场隐患排查治理，做到排查不留死角、治理不留后患。对待隐患的态度要“零容忍”，在整个施工现场要牢固树立“隐患是可防可控的，安全是最大的效益”的安全理念。公司

每个月对各项目部最少进行一次全面的安全检查，对查出的隐患绝不放过，并限期进行整改，对查出隐患超过7条的项目部责令其无条件停工整顿。为减少隐患的出现和预防事故的发生，对出现重复隐患或提出隐患整改不到位的，将进行处罚，并进行通报批评。

（2）安全管理要以指导为主

对于挂靠项目部因其人员配置参差不齐，并且人员流动较大，多数为临时聘用人员，管理上有一定的难度。再是这些人员对我们企业的文化、管理模式等适应较难，所以在日常安全管理过程中我们以指导为主，加强项目管理人员和施工人员的安全教育培训工作。对查出的问题一边进行现场指导、改正，一边宣贯集团的管理要求，让他们能尽快适应我公司的管理模式及管理方法，保证工程的顺利进行。

（3）对项目部解决不了的问题要亲力亲为

在安全管理中不能只靠动动嘴，整改吧、整改吧，对于项目部出现的安全困难问题，我们要亲自去解决。比如梅乐园项目部的悬挑脚手架关于悬挑型钢的放射性布置和固定环的预埋位置问题，好多工地都不能严格按要求实施，最后我们进行专题培训，现场监督落实；对施工电梯、吊篮的安装、运行都要先进行专门培训教育，然后公司安全管理人员亲自现场落实。通过亲自现场指导，监督整改，现在我们公司在安全管理方面已经有统一、标准的管理模式。只要能弄出一两个样板，其他