浅析跨国公司人力资源本土化战略

浅析跨国公司人力资源本土化战略
毕业论文（设计）作者签名：
签名日期：2011年 4 月日
摘要
近年来，在经济全球化的浪潮下，为了占领东道国市场,获得更大利润,越来越多的企业开展了跨国经营活动。

人才的本土化作为各种本土化的基础，各跨国公司纷纷采取人才的本土化战略，其已成为跨国公司的长期战略目标。

人才的本土化有利于最大限度地消除跨国经营文化上的隔阂,节约经济成本,但同时在跨国公司人才本土化的进程中又存在诸多问题。

文章在对跨国公司人才的本土化发展状况进行简要介绍的基础上,浅析了人才本土化战略实施中的问题以及解决的策略。

关键词：人力资源；本土化；战略管理
Abstract
In recent years，in the new wave of economic globalization，in order to develop host country markets and make bigger profits，more and more company begin to take transnational investment strategy. Multinational company begain to make the local human resources strategy which as the basic of the different localization strategy. Local human resources is beneficial to eliminate cultural barriers、save cost of economic，there are，however，a great many problems existing in the process of the local human resources. This article aim at make brief of the introduction about local human resources，analysis the issue and solve the problems of the multinational company local human resources strategy.
Key words：human resources；strategic management；localization
目录
一、什么是人力资源的本土化 (1)
（一）人力资源本土化的概念 (1)
（二）人力资源本土化包括什么 (1)
1、人才选聘本土化 (1)
2、本土员工的培训 (1)
3、本土员工的管理 (2)
二、人力资源本土化的现状以及存在的问题 (2)
（一）人力资源本土化的现状 (2)
（二）人力资源本土化的问题 (2)
1、人员配置方面的问题 (2)
2、人员培训方面的问题 (3)
3、人员考核和激励方面的问题 (4)
4、人员薪酬方面的问题 (5)
三、人力资源本土化过程中的策略 (5)
（一）加强母公司和子公司之间的控制与协调 (6)
（二）拓展本地员工的全球化视野 (7)
（三）开展针对不同员工的培训 (7)
（四）完善薪酬福利考核计划 (9)
四、总结综述 (10)
致谢 (11)
参考文献 (12)
一、什么是人力资源的本土化
本土化，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司的一种经营战略。

所谓“本土化”化实际上就是当事者双方所寻求到的一种战略协调模式。

本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等诸方面的经营全方位的融入东道国经济中的过程，也是将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程①。

公司的跨国经营，实际上也是一种跨文化的经营。

它体现在企业能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部能够聚合成一种创造价值的力量。

这种跨国公司内聚力的实现不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系②。

本土化的战略作为跨国公司的一种文化经营模式，也是跨国公司的海外子公司与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施，其已渐渐成为跨国公司全球化战略的重要组成部分。

人才本土化是海外跨国公司在经营、产品、研发、品牌、管理等方面实施本土化战略的基础。

人才本土化是本土化战略的核心，人才本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。

人力资源本土化包括以下几个部分：
1、人才选聘本土化
本土化的经营管理离不开本土化员工，跨国企业经营的第一步是在当地的人才市场上选拔一批适合企业发展需要的人才。

企业从员工的招聘阶段始就对他们进行企业文化的灌输与移植，不仅让他们了解企业的基本业务和流程，更重要的是要让他们体会企业的核心价值观。

2、本土员工的培训
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①陈芳. 人力资源战略：企业获取竞争优势的工具[J] . 湖北商业高等专科学校学报, 2001.04.
②陈启庭. 浅析人力资源战略在企业管理中的战略意义[J] . 民营科技, 2008.04.
企业在当地选拔员工后，要做的第一项工作就是对这些新员工进行培训。

培训包括两方面：一方面是业务能力培训，使员工熟悉企业的基本业务与组织机构，组织规章制度；另一方面是企业文化培训。

3、本土员工的管理
跨国公司对本土员工管理的核心是人员跨文化管理。

不同文化熏
陶下的员工有着不同的价值观念和行为倾向，也有着差异化的利益追求和从业目标。

因此，无论是在组织文化、晋升机制、奖惩机制还是在人事安排方面，企业都应该充分考虑到当地员工的感受和需求。

二、人力资源本土化的现状以及存在的问题
尽管经济一体化程度越来越高，世界各国消费者的需求的相似性越来越大，但在不同文化背景下的消费需求仍存在着显著差异。

同时世界上不同国家的价值观念差异正在变大，人们的种族意识和民族主义正在普遍增强。

面对文化环境的差异，跨国公司要想在当地立足，也只有本土化战略才能打通渠道融入当地。

近年来，跨国公司为了加强与东道国的关系，提高其市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，并不断加快步伐。

其经营触角已经深人到全球市场的各个角落。

他们尽一切可能利用当地市场的各种资源，以支持其战略目标的实现。

从跨国公司发展规律看，人才本土化战略是全球化发展的必然结果，也是其全球范围内寻求资源最优配置的体现。

跨国公司实施本土化经营的根本原因就是要降低成本，以充分利用其在当地市场生产成本制作成本低的优势。

在人力资源方面，发达国家具有高效创新才能和战略组织管理才能的人力资源相对比较丰富，而发展中国家则相对具有模仿制造革新才能、战术管理才能的人力资源，这就产生了劳动分工。

所以对于跨国公司来讲在当地雇用一些本地员工可以平和这种劳动分工差异，而且能大大节省工资和补贴的支出。

跨国公司的全球化投资也正是遵循比较优势原理而展开的。

跨国公司在人才本土化的过程中还会遇到各种各样的问题。

归纳起来，大致有以下几方面：
（一）人员配置方面的问题
跨国经营企业所需员工一般有三个来源，即母国、东道国和第三国。

在人员
的配置方面主要有一下两个问题。

首先，母公司和子公司之间的控制与协调问题。

从母国挑选的管理人员比较熟悉母公司的目标、制度以及做法，已具备相应的技术和管理能力，对母公司较忠诚，但是从母国挑选管理人员的成本较高，且管理人员因文化差异问题难以在异文化环境中有效地开展工作。

从第三国挑选管理人员与跨国经营企业的全球战略相一致，可以在全球范围内配置人力资源，容易发现理想的人选，但是这样做国际花费较大，易受母公司高级职员和东道国的抵制，不利于该管理人员开展工作。

从东道国挑选管理人员能降低经营成本，文化差异问题也较少，能顺利开展工作且有利于与东道国建立良好的合作关系，但是从东道国挑选的管理人员有本民族利益倾向，不利于跨国公司的母公司对子公司的控制和协调，也不利于母公司积累跨国经营管理经验。

而且东道国的管理人员与母公司之间缩短距离和保持联系存在困难。

东道国管理人员和母公司所在国高层之间容易产生断带。

语言障碍、个人价值观和管理态度等一系列文化差异带来了协调的困难，它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。

即使东道国国籍的管理人员能说跨国公司总部所在国的语言，沟通也不一定顺畅，仍会产生误解，结果可能使母公司难以控制子公司。

而跨国公司的母公司和东道国之间若缺乏管理人员的交流，则会加剧这种隔绝，并导致母公司和子公司之间缺乏整体性，最终使得子公司的战略、目标、政策、经营观念与母公司无法保持默契配合③。

其次，本地人员缺乏全球视野的问题。

东道国政府通常不愿意跨国经营企业从母国或者第三国带来大部分员工，所以大部分员工主要来自东道国。

但跨国经营企业人力资源管理中的招聘模式并不完全适应东道国文化。

比如，发达国家往往崇尚公平竞争，采用以评价为中心、智商测试和能力测量为依据的招聘模式；而一些发展中国家在处理各种事务时崇尚关系，在招聘员工的时候往往注重权威人士的推荐，并优先考虑那些有关系、有资历的人，所以在聘请东道国公民担任当地子公司的管理职位，特别是高级管理职位时会出现这些当地人员缺乏全球视野，对公司的全球战略意图的理解要比外派人员肤浅，使他们难以获得国际经营的工作经验和知识，难以培养他们沟通、协调和有效地监督跨国公司业务的能力，这也是造成总部目标与子公司目标冲突的重要原因。

这也可能会导致母公司全球战略的失败。

（二）人员培训方面的问题
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③王岩,罗吉凤. 跨文化人力资源管理中的“本土化”策略[J] . 经营管理者, 2009.09.
在全球化的大市场中,不同文化间的差异和冲突无处不在。

它对国际化企业的人力资源管理有着多方面的影响，所以企业不仅要尽量招募合格的人力资源，而且必须对其进行培训。

当前许多跨国公司在经营管理过程中只重视战略和财务因素,偏重对员工的纯技术培训，而忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训，忽略企业国际化以后文化不兼容的影响,从而导致了管理上的困难,甚至造成经营失败。

首先，对母国管理人员的培训问题。

母国管理人员对东道国的劳动法律法规、当地员工的信仰和风俗习惯等不够熟悉，因此需要接受跨文化培训。

跨文化培训是解决文化差异、发展有效跨文化沟通的一项基本手段。

“根据国外的成功经验，跨文化培训可以分为四个阶段：预备教育、启程前教育、抵达后教育和回国前训练。

”跨国经营企业比较重视启程前教育和抵达后教育，对于其它两个环节的培训相对缺乏，从而不利于母国管理人员开展跨文化的业务工作和管理活动。

其次，对东道国员工的培训问题。

东道国员工熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规，并能够根据不同地区的市场变化，作出敏捷反应，维护和提高公司效益，但他们很难马上适应跨国经营企业的工作习惯、企业体制、管理方法等。

多数东道国员工往往有着本民族倾性，以本民族的眼光看待跨国经营企业的全球业务，认为跨国经营企业应该同时学习本国的组织文化，开展本国式培训。

当跨国经营企业为使他们尽快适应母公司的组织文化、掌握母公司要求的管理技能和工作技巧而对其进行培训时，他们常常认为这种培训是一种文化侵略形式而心生反感，甚至产生对立情绪。

（三）人员考核和激励方面的问题
绩效考核是激励员工、提高生产效率的一种重要方式，然而跨国经营企业内部的文化差异会造成人员考核和激励方面的问题。

首先，文化差异带来绩效考核问题。

西方发达国家尤其是美国人崇尚个人主义，强调个人的成就和权利，而在东方尤其是强调集体主义文化的中国，追求和谐气氛的价值观使得人际关系在集体中的重要性显然高于个人成就。

因此，在绩效评估时，西方人通常把生产效率作为主要标准，坚持评估的公平性，强调规范化和定量化的绩效评估体系，希望客观衡量个人的贡献和价值，很少为了维持上下级关系而对下级作出不公正的评估，并且为了便于监督、改善绩效，常常将考核结果公开对比；东方人由于不愿破坏集体的和睦团结，更强调对集体绩效的考核，倾向于传统的以经验判断为主的评估办法，习惯于透明度不高的考核体系，一些东方管理人员担心影响与下属的关系而不愿给出差
的评价，并对有良好人际关系网络的员工给予较高的评价。

其次，文化差异带来激励问题。

由于跨国经营企业的员工群体存在多元的信仰、观念、看法和态度等，统一的跨文化企业文化激励难以形成。

一是在物质和精神激励上存在差异。

西方人文化强调以物质刺激来调动职工的积极性，认为物质基础与经济利益是衡量一个人价值的重要标准，西方人更加看重事实与实际的工作业绩。

二是晋升激励机制也不同。

西方人认为提拔和重用的人应该是在工作中做出突出成绩的人，而东方人选拔管理者较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系。

另外，跨国经营企业通常把一些高薪或重要职位留给母国人员，由于对东道国人员的激励不足，导致东道国员工优秀人才流失，员工忠诚度降低。

（四）人员薪酬方面的问题
与仅在本土范围内经营的企业有所不同，跨国公司的海外机构是由外派员工、第三国员工和当地员工组成的。

从薪酬管理方面来看，企业工资的内部公平性、外部竞争性以及对绩效的报酬和奖励，已经成为其是否能够吸引、保留、激励和开发自身人力资源从而赢得竞争优势的一个基本要求。

在跨国企业中,外籍员工与本地员工的薪酬存在显著差异。

首先，工资体系方面的问题。

不同文化背景下的企业制定工资体系的出发点不同。

在工资制定和调整方面，东方人偏重工资与资历和学历等因素直接挂钩；而西方人认为工资水平主要与工作性质挂钩，只有当工作岗位和内容发生变化时，才能调整其工资。

在制定奖金分配方面，东方人认为关系和睦、忠诚比金钱激励更为重要，故多发放基于个人和团体的奖金。

而西方公司更青睐采用金钱激励和个人奖励。

另外，一些跨国经营企业的工资体系没能跟东道国的实际情况相结合，如果工资标准体系低于当地，则不易招募到当地人才，而且可能导致母公司外派人员流失。

其次，福利方面的问题。

由于跨国经营企业内部员工的文化背景、信仰、生活方式等不尽相同，他们对福利的期待也不同，当跨国经营企业对不同文化背景的员工提供相同的福利时，或者说对某一文化背景下该提供给员工福利而没有提供时，就会带来员工的不满，影响其工作积极性和创造性的发挥。

三、人力资源本土化过程中的策略
跨国公司的人才本地化已逐渐成为全球的一个普遍现象。

虽然存在种种的问题，但
人才本地化的大趋势却是不可逆转的。

跨国公司可以通过采取以下一系列的策略，减少甚至消除人才本土化中的种种问题，从而有效降低成本，扩大市场，提高企业竞争力，并获取高额利润④。

（一）加强母公司和子公司之间的控制与协调
1、人员配置以本土化为主
为减少文化差异的负面影响，跨国经营企业在人员配置上要尽量做到本土化。

人员本土化不仅能降低成本，更重要的是能充分发挥人在文化融合中的媒介作用。

对于管理者来说,关键就在于如何跨越文化差异的障碍,在两种文化的结合点上,逐步建立起共同的价值观和经营观。

不同的文化具有不同的价值观,人们总是对自己国家的文化充满自豪,视为正统,而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪。

而事实上,这些看是古怪的行为、价值观念对其国家的人民来说再自然不过了。

因此,我们要尽可能消除这种民族优越感,理解和尊重他国的文化,以平等的态度交流。

在此基础上,找到两种文化的结合点,发挥两种文化的优势,在企业内部建立起统一的价值观,以此来提高员工的凝聚力和向心力,推动企业的发展。

一般来说，使用本土人才可以消除文化背景和语言差异引发的种种误解，并可以利用他们在当地良好的人际关系迅速打开市场，拓宽销售渠道，大大降低交易和信息成本。

跨国公司一旦决定在当地招募员工，就需要针对公司的目标计划确定招收员工的数量和标准。

这就要求跨国公司对当地有关劳动的法律规范、劳动力资源状况、平均工资水平等方面进行详细的调查，然后通过当地的相关政府部门向社会公开招募。

作为跨国公司，在招聘东道国当地人员可以通过以下途径：东道国各大著名高校、东道国举办的外国企业人才招聘会、东道国的涉外企业服务机构、母国或第三国的高校。

2、人员配置以多元化为辅
跨国经营企业要根据实际情况，实行人员配置多元化。

加大人才投入,吸引优秀人才国际范围的人才争夺十分激烈,发达国家可以通过扩大人才移民,加大科研投入,提供高额报酬,改善教育培训条件,吸引和截留留学人员等种种措施,为本国的跨国公司中部提供多元化的优秀人才。

同时,跨国公司的海外机构也可以通过增加科研投入,提供丰厚的薪酬福利,输送人员到海外培训等方法,大量吸引所在国的高层次人才。

为了转移公司总部生产技术、经营诀窍和特定的企业文化时，常常需要从公司总部---------------------
④聂冲. 论跨国公司的人才本地化战略[J] . 广西商业高等专科学校学报, 2003.01.
派出职员。

这些驻外人员有助于和公司总部进行良好的沟通，并有效地传递核心优势。

外派的管理人员必须一方面能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部的利益，另一方面还需具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。

因此，除忠诚和才干之外，海外管理人员的选拔，应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否有对不同文化的适应和协调能力。

为了减少文化近视，当进一步推行全球化战略时，跨国经营企业要在世界范围内任何可能发现优秀雇员的国家开展招聘和选拔，更注重其与职位的匹配性，淡化个人国籍或任职国家的考虑。

（二）拓展本地员工的全球化视野
跨国公司对于公司员工一般都有较完善的职涯规划,特别是优秀的公司员工。

跨国公司一般都具有比较成熟完善的员工培训体系,他们通过各类长、短期培训来培育人才。

跨国公司在培训时不仅进行企业文化的培训和相关专业技能的培训,为了能使本土员工真正融人国际化社会,亲身感受跨国公司的国际化运作理念和方法。

许多公司在注重培养员工不断进取,不断创新意识的同时,还定期将员工派往母国的总公司培训基地去接受更多的培训。

其中,相当具有潜力的员工还有机会被公司送到国外的名牌大学去继续深造。

通过各种类型的培训,能够使跨国公司员工不断更新知识结构。

掌握更为先进的技能。

而且,还能让员工深刻感受到公司的企业文化。

提高员工对公司的向心力和忠诚度。

并且使得本土员工感到自身价值的提升,自己有一个很好的职涯发展规划。

（三）开展针对不同员工的培训
1、对母国管理人员的培训
人力资源具有很强的可塑性，通过对其培训不仅能提高企业的生产效率，还可提高员工的忠诚度。

跨国经营企业除了有计划地对员工进行技能深化和知识拓展培训外，还要特别注重跨文化培训。

管理者要掌握和灵活运用本行业的知识以及有关的国际市场、国际惯例和东道国政策法规等知识，要具备跨文化管理的能力，包括语言能力、文化移情能力、社会适应能力、工作决策能力、组织协调和控制能力等。

按培训对象的不同，跨国经营企业的管理人员培训大体分为以下两类：一是对外派管理人员的跨文化培训。

这一类培训主要是通过文化敏感性训练，使管理人员了解异文化环境，迅速适应当地环境，消除文化隔阂，融入当地文化并正常开展工作。

跨文化培训的主要内容是：文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。

在文化敏
感性训练上，要注意当地习惯和传统，绝不能对当地人抱有成见。

在语言学习上，要掌握好语言与文化的关系。

在跨文化沟通和冲突处理上，要注意到沟通是一个动态过程，并要注意文化冲突的双重影响。

在地区环境模拟上要设身处地并反观本国文化，通过对不同文化的比较分析，加深对异国文化的认识和了解。

跨文化培训可以通过企业内部的培训部门及培训人员或者学校和专门的培训机构进行培训。

2、对东道国员工的培训
对在东道国招聘的管理人员的培训内容主要侧重于生产技术、管理技能、企业文化等方面，跨文化培训通常不是重点。

对于一般员工来讲，在职培训可以采用多种方式进行，如在岗培训、师傅带徒弟、课堂教育、会议讨论以及模拟等。

关于企业文化的培训则是面向全体企业成员进行精神激励，对内增强企业的向心力和凝聚力，对外提高企业的国际竞争力。

（1）建立专门的培训机构：跨国公司非常重视培训,为了提高本土人力资源的优势,对本公司员工进行管理和技术培训,一般都有自己专门的培训机构。

松下(中国)有限公司1995年7月在北京成立了人才培训中心,对该公司投资企业的员工进行全面培训。

西门子公司投资4 000万马克与北京市国际技术合作中心合作,共同成立北京技术交流培训中心,为西门子在华建立的合资企业人员提供培训,培训项目涉及软件开发、工业自动化设备、计算机主机结构、用户和公共通讯网络以及医疗系统等。

1995年,西门子公司又与北京市政府签订合同,成立西门子管理学院,向中国员工传播管理知识和理念。

（2）丰富的培训内容：跨国公司根据不同职位、不同工作性质建立多层次的培训提升体制。

培训提升体制所包括的内容非常丰富,质量管理培训,市场营销实务培训,计算机应用能力培训,语言培训等。

跨国公司还可采取派遣员工到母公司的培训提升方式,这样既达到培训员工的目的,又充分利用母公司所拥有的高素质人力资源优势,发挥跨国公司人力资源的内部化优势。

（3）人力资源提升方式的互动性：跨国公司还应注重人力资源提升方式的互动性。

比如,思科(中国)有限公司专门建立一个培训网站,员工可以根据自己从事的工作,查看完整的职业发展计划图,以及需要培训的课程,像组织树一样,全都在里面。

而且还可以根据自身的特点选择要培训的内容。

目前，跨国公司越来越认识到,简单地花大笔钱从外部培训公司或公司总部购买培训课程并不是一个有效的提供培训的手段,让员工参与并确定自身的发展需求,对于保证培训计划的有效性是至关重要的。