第七章 并购战略

No.1联想并购IBM PC 时间：2004年12月8日 并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联 想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资 产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。 联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。 而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好 选择剥离PC业务。 并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查， 以及竞争对手对IBM PC老客户的游说；2.并购后，供应链如何重 构。 最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
3万亿
2万亿
1万亿
Leabharlann Baidu
97
98
99
00
01
02
03
——引自联合国
例：NOL成功并购APL
航运业经济特性（1996）
行业高度分散 集装箱货运量约占60~70%，每年以15~35%速度增长 全球运载能力已过剩，默许的协议联盟统一定价， 利润不断下降
海运业的一个趋势是进入物流业（经济增长点）
重新设计；3.更换新船等应变措施
预测未来：燃油价格上涨，汇率波动，供大于求，价格进一步下跌，且 面临双重压力（客户高效率、经济运输和股东权益期望）
寻找出路
APL（美国总统轮船公司）
美国最古老（148年历史），且是第二大海运公司 收入排名世界第11位，在“全球最佳海运公司”排名中 位 列第3，“泛太平洋”海运公司中名列第2 特点 美洲
并购难点：1.汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，2003年达 17.32亿元，而TCL年净利润只有7亿元；2.整合汤姆逊资源难度 非同一般。 最新挑战：TCL要战胜自己的高期望，“这一仗输不起。” 典型经验：1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球 市场、技术和供应链的机会；2.借此提升全球知名度；3.并购的 阿尔卡特手机业务等也最终放弃了，并购衰弱品牌值得反思。 前景预测：目前失败，未来翻身难度大。
典型经验：国内互联网领域的最大一起并购，但“雅虎是阿里巴巴的战略 投资者和合作者”。这种并购其实在做减法，为互联网企业提供了一种新的 发展方式。
前景预测：看好。
No.4国美并购永乐 时间：2006年7月25日 并购模式：国美闪电般并购永乐，双方2月接触，7月完成并购。 11月16日，中国永乐股票停牌，2007年1月底前完全退市。永乐 股东以一股永乐股份兑换0.327股国美股份和0.136港元现金，交 易金额达52.68亿港元。促使永乐投入国美怀抱的是永乐与摩根 士丹利签订的对赌协议。 并购难点：1.永乐管理团队的现实利益保障与永乐品牌未来的 市场地位；2.永乐与摩根士丹利之间的对赌协议怎么解决；3.永 乐与大中电器2006年4月达成合并协议，并支付了一笔不菲押金。 国美并购永乐后，大中宣布协议失效，并没收押金，国美如何处 理。 最新挑战：1.怎么解决国美、鹏润、永乐多品牌的差异化经营 问题；2.怎样解决国美和永乐渠道网络布局重叠的问题；3.如何 平衡合并后的双方管理团队问题；4.如何解决“规模不经济”发 展瓶颈问题。 典型经验：国美通过加强渠道整合力，放大规模优势，以提高 行业地位和在厂商关系中的议价地位。
No.7明基并购西门子手机业务 时间：2005年6月7日 并购模式：收购西门子手机业务时，明基分文未出，西门子还倒贴明基2.5 亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术。但西门 子手机日亏损达120万欧元，由于不能预知未来风险，2006年12月8日，明基 不得不承认收购失败，亏损达8亿欧元。 并购难点： 1.明基能否有效解决西门子手机外包成本压力，如期扭亏； 2.明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和重构供应链而不导致市场 混乱；
保险/银行
电信 电信 电信/电视 银行 石油/天然气
725．58
723．57 708．74 682．80 616．33 543．33
8
9 10
戴姆勒-奔驰/克来斯勒公司
美国家庭用品公司/孟山都公司 西北银行公司
汽车
医药化工 银行
395．13
391．35 343．52
全球企业并购总规模变化
4万亿美元
运营收益受燃料价格、汇率波动、承运量大小影响
NOL（新加坡海皇轮船公司）
国有海运公司，67年成立，81年上市，政府持股33%，政府不参与管理
96年世界排名16位，全球服务 集装箱货运收入占80%
固体/液体船出租收入占15%
房产，旅游，计算机服务等收入占5% 承运价格大幅度下降（70%）形势下，采取 1.组织结构重组；2.业务流程
典型经验：1.中石油果断报价，避免了中海油先前收购时发生 的错误；2.规避了政治风险，在PK公司股东大会表决前，就与哈 萨克斯坦国家石油公司达成合作备忘录，并得到中哈两国总理的 有力支持。 前景预测：经营风险不大，但怕政局变动。
No.9分众并购聚众 时间：2006年1月7日 并购模式：分众以约3.25亿美元获得聚众100%股权，其中支 付现金9400万美元，股份方式支付2.31亿美元。新业务体系中， 原分众品牌整编所有楼宇和卖场电视播放网络，而原聚众品牌接 收药房联播网等新业务。 并购难点：两者产品现形式相同，但网络扩张策略不同。分众 采用加盟模式，面临广告时段不足和失去对加盟城市控制的风险， 且在加盟商发展壮大后收购需要付出更大代价。而聚众坚持直营 模式。两种模式如何有效融合？
最新挑战：1.江南春认为，分众现在面临的最大瓶颈是人力资 源问题；2.两者行业市场占有率相加达到98%，遭受业界垄断质 疑。
典型经验：1.在行业细分市场开创出显示屏联播网商业模式； 2.借用资本力量迅速并购行业有生品牌，目前已完成并购第19次。
No.3阿里巴巴并购雅虎中
时间：2005年8月11日 并购模式：雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，包 括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务， 获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权，并获得雅虎10亿美元投资，组成 战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。 并购难点：1.整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题；2.合并后业 务和资源范围迅速放大，企业文化和渠道存在差异，如雅虎是分销，阿里巴 巴是直销，企业资源如何整合。 最新挑战：面对Google、百度，“搜索＋电子商务”模式能否找到盈利机 会？
收购后遇到的问题主要是进一步筹资能力，信息系统的整合和自动化
运作系统的协调，未遇到常见的下述情况：
全面整合的困难
对收购对象的评估不足
过大的巨额负债偿还压力 过分多元化 公司过于庞大等问题
较有影响的十大企业并购案例
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此 国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有 人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。 中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。中海油和 海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马 尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国 际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。这也就有 了中石油等企业的再次成功起航。
亚洲航线（运作效率高）
美国 墨西哥的铁路运输服务网
横跨加拿大
稳定的物流业务
组织结构比NOL更简单
灵活的激励政策，员工创新性高
NOL成功收购APL
把握机遇（全球经济一体化时机，非恶意收购） 对象选择（强—强组合，以小并大）
较好地利用行业经济特性中的成功因素
政府不干预 收购溢价43%
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑 公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略， 很好地把握了经营风险； 3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自 有品牌发展。 前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。
No.2 TCL并购汤姆逊
时间：2004年1月
并购模式：并购问题知名企业。2004年1月，与法国汤姆逊达 成协议，7月底成立合资公司TTE。李东生认为，汤姆逊有品牌、 技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专 利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报 亏，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍 掉。
前景预测：整合人事清洗带来风险。
No.5华润控股华源 时间：2006年11月30日 并购模式：2006年3月8日至11月23日，华源集团20家股东和 金夏投资签订股权转让协议，将其91.662%的股权转让给金夏投 资。11月23日，金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转 让协议，将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此， 华源资产持有华源集团100%的股份，而华润总公司间接持有华 源资产70%的股权。 并购难点： 1.到2005年初华源系负债已达250亿元； 2.华润与华源都实行过多元化扩张，如何解决复杂的股权关系 和各方利益，制定什么样的企业管控模式？ 最新挑战：产业朝什么方向发展？华润现有医药资产并入华源， 而华源的纺织类资产并入华润。 典型经验： 1.华润曲线收购华源集团； 2.“华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱”，导致被重组。
第七章 并购战略
1998年世界十大购并案
排名
1
购并双方名称
埃克森公司/美孚公司
行业
石油/天然气
总额（亿美元）
863．55
2
3 4 5 6 7
旅行者集团/花旗集团
SBC通讯公司/亚美达克通讯公 司 贝尔大西洋公司/通用电话电子 公司 美国电报电话公司/英国电信公 司 国民银行/美洲银行 英国石油公司/美国石油公司
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。 凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起 了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科， 同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的 管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购 使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企 业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就 是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。
No.6华为并购港湾
时间：2006年6月 并购模式：2000年，李一男创立港湾公司，成为华为分销商。 迅速发展后，成为华为对手。2005年，华为成立“打港办”。港 湾在资本市场上也遭挫。2006年5月，双方谈判，任正非给李一 男等郑重承诺。6月6日，华为宣布与港湾签署MOU，港湾转让部 分资产和业务，包括路由器、以太网交换机、光网络等。华为高 价收购港湾，李一男重回华为。 并购难点：李一男愿不愿买任正非的账；并购后，如何解决双 方业务的重叠问题。 最新挑战：采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人 问题。 典型经验： 1.风险投资是把双刃剑，任正非鼓励的内部创业政策，导致李 一男“意外”离开华为； 2.华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心， 也避免港湾被其他对手利用。 前景预测：胜算较大。
3.能否解决新品推出速度缓慢问题。
最新挑战：西门子手机还在亏损，纠纷最终如何解决？ 典型经验： 1.对跨国文化冲击考虑不足，放权给外方，整合力度不够，亏损心理预期 理想化； 2.没有与母公司有效切割，以致担心拖累明基本身。
前景预测：已经失败。
No.8中石油并购PK公司 时间：2005年10月27日 并购模式：2005年初，哈萨克斯坦政府削减了PK公司的开采 规模。4月，PK合作方之一的俄罗斯卢克石油公司将其告上哈萨 克斯坦法院。10月18日，PK公司召开股东大会，就并购进行投 票表决。10月26日，加拿大法院批准中石油100%并购PK公司， 以每股55美元现金要约购买其所有上市股份，报价总价值约41.8 亿美元。 并购难点：1.众多竞购对手的压力，且矛盾复杂；2.把握哈国 政府态度。 最新挑战：哈政府以反垄断法为由，对PK公司处以5亿多美元 罚款，由中石油支付，由此收购成本大增。