海尔集团案例分析——国际物流讲解

具体改革与创新
市场链
市场链理论，最早由青岛海尔集团提出。市场链主要是指把市场经济中的 利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、 上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即 纵向的依靠自上 而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服 从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系， 通 过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以"订单"为 中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是"市场链"。
立） • 国外连锁超市 （如沃尔玛、家乐福，日用品零售，海尔零售量比较低） • 国内家电连锁 （国美、苏宁）
销售优势与劣势
优势
（1）海尔家电品牌影响力大，几乎在各大家电连锁店、传 统大商场、超市、电器专营店都占据着最好的展示位置， 品牌受众度高。
（2）海尔拥有遍布全国的专卖店，并且还有有力的海尔的 电子商务购物，对任何地区的用户购买家电的物流配送都 能做到快速便捷。
1、根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其 核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2、 根据行业相关程度进入新行业。
3、针对不同情况采取不同的进入方式。 （内部发展、外部并购、以合资合作为主的战略联盟）
4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名
批发商不具有分销权力，留给他们的 利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有 3%—40%，不过海尔的产品销量人、价格稳 定，批发商最终利润仍可保证。
营销渠道
• 百货商场家电部 (传统、品牌效应、无假货、质量有保证) • 批发商 （迅速将产品导入市场） • 品牌专卖店 （针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建
具体改革与创新
B、组织结构创新 结构扁平化——过去海尔是一种金字
塔式的组织结构，员工应对的是层层的上 级。现在改造成了一种扁平化的组织结构。 这种扁平化的管理，使得每个部门每个员 工直接对市场负责。组织结构的创新最终 的目的是把企业组织内部每一个员工的积 极性调动起来，或者说为员工创造一个创 新的空间，这个组织结构的改变不是为了 改变而改变，而是为了最快的速度适应市 场的要求。
（树立起海尔品牌的知名度和信誉度）
在一级城市建立海尔工贸公司（销售分公司）
（负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零 售商和二级市场零售商的管理）
在二、四级市场按“一县一点”设专卖店
优点：取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利 于对零售终端销售的控制和管理。
营销渠道
海尔的销售政策倾向于零售商，不但 向他们提供更多的服务和支持，还保证零 售商可以获得更高的毛利率。
注：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营 不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场 很快就能重新活起来。
本土化战略
本土化战略是指为了满足所在国的市场需求, 产品的设计、制造、营销都做到当地化。
在海外设立了10 个信息站、6 个设计分部 和2个工业园(位于美国和巴基斯坦) , 专门开发、 生产适合当地人消费特点的家电产品, 建立海外 营销公司, 推销海尔的产品, 按照“先有市场, 再建工厂”的原则, 在13 个国家建立了海外工厂, 海尔在海外的雇员没有一个是中国人, 都是当地 人。
（3）海尔的分销渠道是典型的宽渠道分销，很少有大型批 发商，因此不会轻易的被某个渠道商左右。海尔全系列家 电以及其品牌的影响力，在与渠道商的谈判中与其他家电 品牌相比有着比较强的话语权。
（4）海尔集团在全国每个省都设有全资子公司，对渠道的 管理比较扁平化，对渠道终端的零售控制力比较强。
（5）海尔经过20多年的专业化发展，基本形成了有企业特 色的营销体系，对渠道的管理比较专业化，渠道管理制度 比较齐全
具体改革与创新
A.改造物流系统-------创造“第三利润源泉 " 海尔作为一个在160多个国家的建立了营
销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝呢？ 2001年，海尔对自身进行了一场艰难的改造， 他们说自己 "革了仓库的命”。他们在国际 化的战略中，把物流看作海尔的“第三利润 源泉 "。这种物流的变化会带来整个工厂运 作和生产方式的变化------全是根据订单来 采购，根据订单来生产，把仓库改造成一个 立体配送中心。
注：窜货：是经商网络中的公司分支机构或中间商受利 益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、 价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。
调查表
走向国际化
1、规模经济：1997年，海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前3 名：电冰箱市场份额30.28%，冰柜为42.10%，空调为24.11%，洗衣 机为27.68%。由此来看，海尔已经占据中国白色家电市场的领先地 位，具有规模经济优势，可以进军国际市场。
本土化战略
1、可以利用当地的生产资料和劳动力, 从而 降低生产成本, 提高产品竞争能力。
2、由于海外企业的雇员是当地人, 可以充分 发挥他们的优势。
3、在海外设厂, 可以有效规避国际贸易中的 非关税壁垒。
4、本土化可以解决国外对中国企业的反倾销 问题。
战略联盟
战略联盟是指由两个或多个企业为了 实现一定的战略目的, 在一定时期内在资 源、能力和核心能力等方面进行的合作。 它是竞争中的合作, 合作中的竞争, 故又 被称为竞合战略。
具体改革与创新
人单合一双赢
第一，对组织的颠覆。把原来金字塔型的组织颠覆成一个扁平化的组织。 海尔有8万人，现在变成2000多个自主经营体。原来很多中层领导没有了。 最近一期《福布斯》说“海尔在消灭中层”。其实不是消灭中层，而是把 管理结构给变了，变成2000多个自主经营体，这2000多个自主经营体变成 刚才说的平台化。平台有三部分人组成：一部分是企业原来各个部门的人， 在平台上大家是相互协同的关系，而不是原来研发、销售、生产各干各的。 第二部分是分供方，过去企业和分供方之间是博弈关系，现在变成合作关 系。如果分供方可以帮助创造更高的价值，就可以得到更高的价值。第三 部分是用户，原来用户是购买者，现在也可以称为“设计者”，我们从研 发阶段就开始有用户参与。这就把组织变成了一个“利益共同体”，原来 的层级没有了，都把它扁平了。
以海尔和三洋的合作为例, 《日经BP 社》一 篇题为“海尔携手三洋, 产品全面进军日本”的 报道说: “目前海尔在国内有42 家直属销售公司, 同时海尔还拥有在国内销售产品的各种经验, 这 对希望在中国推销其产品的三洋电机来说是一笔 不可多得的财富。而对海尔来说, 与三洋合资成 立销售公司,则是在日本推销海尔产品的一条捷 经。”目前, 海尔产品顺利将自己的品牌打入日 本市场, 海尔冰箱、洗衣机在日本著名家电连锁 店上市。
海尔集团
背景
•海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全 球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工 总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
•1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电 冰箱总厂厂长。28年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应 时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2012年，海尔集团全球 营业额1631亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor） 统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿 管理咨询公司（BCG）评选的2012年度“全球最具创新力企业”前十名， 排名消费及零售类企业第一。
海尔走向国际化是一种发展的必然
海尔集团从1998年开始正式进军国际市场，开始了国际化战略的 历程，到2004年完成了其国际化战略，成功的在欧洲，北美，日本 站住了市场。
口号：海尔的国际化
国际化的海尔
海尔实施两个战略转型：
企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；
商业模式转型，从传统商业模式转型为人单 合一双赢模式。
海尔进入国际市场的战略
• 品牌化战略 • 多元化战略 • 本土化战略 • 战略联盟
品牌化战略：要么不干，要干就干第一
1．海尔在创立国际知名品牌过程中, 摒弃了传统出 口的误区, 着力在国际市场上打造“海尔——中国造”的 形象, 用创造著名品牌提升创汇目标。
2．在进入国际市场初期, 海尔采取了“先难后易” 的出口战略（海尔先进入欧美等在国际舞台上份量极重的 发达国家和地区（德国）, 取得品牌地位后, 再进入发展 中国家。）
2、技术领先：1992年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电 行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备 的优势，为实现国际化打下基础。
3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得 到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词。
4、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市 场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。
具体改革与创新
C、拉近和市场需求的距离
流程再造前的定单பைடு நூலகம்程是：供货公司把定单先传到集 团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做 一个计划，再发到车间。流程再造之后，没有了这些中转 站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了。
从这个流程再造看海尔的国际化是一个动态的过程而 不仅仅是一个短期的目标。过去海尔的口号是海尔的国际 化，那么现在的口号是国际化的海尔。这个词顺序的变化 意味着-------海尔的各项工作各项标准，包括质量标准、 财务标准都要达到国际要求、国际标准。然后最终目的是 形成国际化的海尔，也就是本土化的海尔，要融入到当地 市场当中去，形成三位一体的模式，就是在当地设计、当 地生产、当地销售。成为一个真正的世界品牌。
注：白色家电指可以替代人们家务劳动的电器产品，主要包括洗衣 机、部分厨房电器和改善生活环境提高物质生活水平（如空调、电 冰箱等）。早期这些家电大多是白色的外观，因此得名。
四大白色家电制造商：Whirlpool(惠尔浦) SIEMENS(西门子)
GE（通用） Haier(海尔)
营销渠道
总体上：区域性——全国性——世界性 发展初期：依靠商场销售到店中店 建设自己的品牌专卖店
销售优势与劣势
劣势 （1）海尔采用的是宽渠道运作模式，如果在一个地区出现2
家以上的经销商，就会为了争夺用户和销售量，破坏价格 体系或变相降价，进而将利润降低，经销积极性也会降低， 甚至会出现放弃经销海尔家电，而主推其他品牌的家电， 海尔市场份额将会慢慢丢失。 （2）海尔的经销商，尤其是传统家电卖场和专卖店对海尔 产品严重的窜货问题非常有意见，对于窜货现象处理的不 力已经正在很严重的侵蚀着海尔这张貌似强大的销售网络。
海尔市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心， 带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
海尔的市场链管理方法在应用到国际市场中，能有效的通过订单信息流，物 流，资金流将全球供应链资源和全球客户资源相结合。将销售和产品制造紧 紧结合在一起，形成国际市场链。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强 度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有 价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
3．提出了“名牌没有国界”的观点（先后在102 个 国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器 相继通过IS09001 国际认证）
多元化战略：海尔文化激活“休克鱼”
以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企 业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
战略联盟
1.纵向联合。 比如和世界最大的电机企业艾默生建
立的联合, 海尔就是同它有上游——供货 方联合起来, 一起满足最终消费者的需求, 现在艾默生不光给海尔供应电机, 而且参 与了海尔产品的前端设计。
战略联盟
2、横向联合 即和自己的竞争对手联合在一起, 互换市场
资源, 优势互补, 最后达到双赢的目的。
具体改革与创新
张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优 势到底在哪呢？“ 我们的劣势，就是我们 的基础不如人家，包括我们在技术上，资 金上的。我们现在最大的优势就是我们的 速度，第二我们有一种为了满足用户的需 求创新的这种精神。”满足客户需求的产 品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家 电商相比的优势就是专注于用户的需求而 产生的创新精神和开发速度。海尔还调整 和改造管理模式和组织结构