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5、T-trust相互信任原则——没有信任，就没有 交流
五、绩效面谈的策略
1.贡献型员工（业绩好+态度好）——奖励 ，提出更高的目标和要求
2.冲锋型员工（业绩好+态度差）——沟通 、辅导，了解原因，改善态度
3.安分型员工（业绩差+态度好）——严格 绩效考核和绩效改进计划
4.堕落型员工（业绩差+态度差）——重申 工作目标
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
整个组织的绩效造成有力局面的行为。
（二）负面反馈
1.管理者应保持客观公正的态度
（1）对事不对人 （2）以理服人 （3）批评别人，也要自我反省 （4）不要翻旧账 （5）避免夸大其辞
*首先讨论员工在绩效期间内的工作表现的优点，对成绩加以肯定， 再讨论不足或有待改进的地方。
*主管人员就员工的每一项工作目标的达成情况，首先谈自己的意见 ，然后请员工谈是否有不同的看法。
*主管人员在面谈一开始的时候就向员工介绍自己所设想的面谈程序 ，首先在程序上使员工有一个整体的认识。
员工应该做的准备
绩效反馈面谈
导引：在Βιβλιοθήκη 公司的办公室内，员工小王对陈经理说：“为 什么小孙的工资要比我多将近5%？”
陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是A ，而你是B。”
小王说：“我怎么不知道？”
陈经理：“……”
绩效反馈概述 绩效面谈 绩效反馈效果评估 如何组织有效的绩效面谈 沟通面谈表格签字与提交
2.是提高绩效的保证 3.可以排除目标冲突，有利于增强企业的核
心竞争力
绩效面谈
一、绩效面谈
就是通过正式面谈的方式，评估者（主 要指上级）向被评估者（主要指下级）告 知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信 息所进行的检视与讨论。
二、绩效面谈的困惑（实施障碍）
1.主管人员不重视或者缺乏技巧 2.绩效管理体系设计与实施中的问题 3.员工抵制面谈
三、什么是正确的反馈（绩效面谈的目的）
1.做出真实的反馈 2.对被评估者的达成双方一致的看法 3.使员工认识到自己的成就和优点 4.指出员工有待改进的方面 5.制定绩效改进计划 6.协商下一个绩效管理周期的目标与
绩效标准
四、绩效面谈困惑的解决方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直接 的认同和赞扬
六、面谈时间掌控
面谈时间尽量控制在半小时以内 对于绩效良好的员工，可以做简单的沟通
反馈，并给予鼓励 对一绩效异常，表现较差的员工，应做深
入的沟通面谈
绩效反馈效果评估
一、反馈效果评估
1.主管需回答以下问题：
此次面谈是否达到预期目的 下次面谈应怎样改进面谈方式
有哪些遗漏和多余 此次面谈对被考评者有何帮助 面谈中被考评者充分发言了吗 此次面谈自己学到哪些辅助技巧
1.准备表明自己绩效的资料或证据 2.准备好个人发展计划 3.准备好想要提问的问题 4.将自己的工作安排好
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。 “销售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意 见。”会计面有歉意。第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位 出纳果然不再迟到。
如何组织一次有效的绩效面谈
员工注意力 发展方向
总体任务 过程层次
任务动机 层次
任务学习 层次
员工注意力发展层次图
绩效面谈前的准备
主管人员应该做的准备
1.选择适宜的时间 2.准备适宜的场地 3.准备面谈的资料 4.对待面谈的对象有所准备 5.计划好面谈的程序
*首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识之后再 讨论员工的具体分数以及对其评估的结果。
*先让员工谈谈本次绩效评估的目的和评估标准的认识，主管人员再 加以补充和修正。这样做一方面可以发现员工对绩效评估的认识是否 存在偏差，另一方面可以调动员工的主动性。
*让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表 达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。
*直接就评估表格中的内容逐项的与员工进行沟通，如果双方的认识 一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达 成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再作沟 通或轻直接主管的上级进行仲裁。
绩效反馈概述
一、绩效反馈
主要通过考核者与被考核者的沟通，就 被考核者在考核周期内的绩效情况进行反 馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不 足并加以改进，最终使绩效考核的结果得 到认可。
完善的绩效管理需要绩效反馈
二、做好绩效反馈的意义
1.在考核者与被考核者之间架起一座沟通的 桥梁，使考核公开、公平、公正
自己对此面谈是否满意 此次面谈的总体评价如何
2.员工有何种行为反应
（1）积极主动地工作？
（2）保持原来的工作态度？
（3）消极被动地工作？
（4）抵制工作？
二、改进绩效反馈
强化管理者素质 注意沟通的方法技巧 认真做好沟通的准备工作 注意“双向沟通” 注意谈话的场所和环境 明确谈话的态度 注意反馈意见
2.汉堡法
简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间 夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要 ，即要用肯定和支持的话语结束。
小案例：
有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡 法对她进行了批评。
第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会 计，笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出 现什么差错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步 就完成了。
（三）SMART原则
1、S-specific直接具体原则——面谈交流要直接 而具体，不能作泛泛的
2、M- motivate互动原则——面谈是一种双向的 沟通，
3、A- action基于工作原则——面谈中涉及到的 是工作的一些事实表现
4、R--reason分析原因原则——面谈需要指出员 工不足之处
五、绩效面谈的策略
1.贡献型员工（业绩好+态度好）——奖励 ，提出更高的目标和要求
2.冲锋型员工（业绩好+态度差）——沟通 、辅导，了解原因，改善态度
3.安分型员工（业绩差+态度好）——严格 绩效考核和绩效改进计划
4.堕落型员工（业绩差+态度差）——重申 工作目标
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
整个组织的绩效造成有力局面的行为。
（二）负面反馈
1.管理者应保持客观公正的态度
（1）对事不对人 （2）以理服人 （3）批评别人，也要自我反省 （4）不要翻旧账 （5）避免夸大其辞
*首先讨论员工在绩效期间内的工作表现的优点，对成绩加以肯定， 再讨论不足或有待改进的地方。
*主管人员就员工的每一项工作目标的达成情况，首先谈自己的意见 ，然后请员工谈是否有不同的看法。
*主管人员在面谈一开始的时候就向员工介绍自己所设想的面谈程序 ，首先在程序上使员工有一个整体的认识。
员工应该做的准备
绩效反馈面谈
导引：在Βιβλιοθήκη 公司的办公室内，员工小王对陈经理说：“为 什么小孙的工资要比我多将近5%？”
陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是A ，而你是B。”
小王说：“我怎么不知道？”
陈经理：“……”
绩效反馈概述 绩效面谈 绩效反馈效果评估 如何组织有效的绩效面谈 沟通面谈表格签字与提交
2.是提高绩效的保证 3.可以排除目标冲突，有利于增强企业的核
心竞争力
绩效面谈
一、绩效面谈
就是通过正式面谈的方式，评估者（主 要指上级）向被评估者（主要指下级）告 知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信 息所进行的检视与讨论。
二、绩效面谈的困惑（实施障碍）
1.主管人员不重视或者缺乏技巧 2.绩效管理体系设计与实施中的问题 3.员工抵制面谈
三、什么是正确的反馈（绩效面谈的目的）
1.做出真实的反馈 2.对被评估者的达成双方一致的看法 3.使员工认识到自己的成就和优点 4.指出员工有待改进的方面 5.制定绩效改进计划 6.协商下一个绩效管理周期的目标与
绩效标准
四、绩效面谈困惑的解决方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直接 的认同和赞扬
六、面谈时间掌控
面谈时间尽量控制在半小时以内 对于绩效良好的员工，可以做简单的沟通
反馈，并给予鼓励 对一绩效异常，表现较差的员工，应做深
入的沟通面谈
绩效反馈效果评估
一、反馈效果评估
1.主管需回答以下问题：
此次面谈是否达到预期目的 下次面谈应怎样改进面谈方式
有哪些遗漏和多余 此次面谈对被考评者有何帮助 面谈中被考评者充分发言了吗 此次面谈自己学到哪些辅助技巧
1.准备表明自己绩效的资料或证据 2.准备好个人发展计划 3.准备好想要提问的问题 4.将自己的工作安排好
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。 “销售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意 见。”会计面有歉意。第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位 出纳果然不再迟到。
如何组织一次有效的绩效面谈
员工注意力 发展方向
总体任务 过程层次
任务动机 层次
任务学习 层次
员工注意力发展层次图
绩效面谈前的准备
主管人员应该做的准备
1.选择适宜的时间 2.准备适宜的场地 3.准备面谈的资料 4.对待面谈的对象有所准备 5.计划好面谈的程序
*首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识之后再 讨论员工的具体分数以及对其评估的结果。
*先让员工谈谈本次绩效评估的目的和评估标准的认识，主管人员再 加以补充和修正。这样做一方面可以发现员工对绩效评估的认识是否 存在偏差，另一方面可以调动员工的主动性。
*让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表 达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。
*直接就评估表格中的内容逐项的与员工进行沟通，如果双方的认识 一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达 成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再作沟 通或轻直接主管的上级进行仲裁。
绩效反馈概述
一、绩效反馈
主要通过考核者与被考核者的沟通，就 被考核者在考核周期内的绩效情况进行反 馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不 足并加以改进，最终使绩效考核的结果得 到认可。
完善的绩效管理需要绩效反馈
二、做好绩效反馈的意义
1.在考核者与被考核者之间架起一座沟通的 桥梁，使考核公开、公平、公正
自己对此面谈是否满意 此次面谈的总体评价如何
2.员工有何种行为反应
（1）积极主动地工作？
（2）保持原来的工作态度？
（3）消极被动地工作？
（4）抵制工作？
二、改进绩效反馈
强化管理者素质 注意沟通的方法技巧 认真做好沟通的准备工作 注意“双向沟通” 注意谈话的场所和环境 明确谈话的态度 注意反馈意见
2.汉堡法
简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间 夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要 ，即要用肯定和支持的话语结束。
小案例：
有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡 法对她进行了批评。
第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会 计，笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出 现什么差错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步 就完成了。
（三）SMART原则
1、S-specific直接具体原则——面谈交流要直接 而具体，不能作泛泛的
2、M- motivate互动原则——面谈是一种双向的 沟通，
3、A- action基于工作原则——面谈中涉及到的 是工作的一些事实表现
4、R--reason分析原因原则——面谈需要指出员 工不足之处