企业集团财务管理模式分析

企业集团财务管理模式分析

企业集团是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以企业集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。

1.企业集团财务管理模式的必要性

1.1企业集团财务管理模式观念落后，缺乏科学性

市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，企业集团面临着一个全新的财务管理模式的环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，企业集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。反映在财务管理模式实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。

1.2企业集团财务管理模式各自为政，缺乏一体性

我国现今企业集团在财务管理模式上过度分权，造成核心企业驭乏不

力，难以从企业集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益最大化，企业集团的管理及财务无法控制，无执行力。这些体现在投资上，便是整个企业集团的投资规模控制力低下，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个企业集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理模式，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系企业集团的重要纽带一资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了企业集团的整体优势和综合能力的发挥。各子公司财务数据无法归集到企业集团财务，实时控制无从谈起，因此大财务的体系无法实现。

1.3企业集团财务管理模式监管缺乏力度

从目前的情况来看，我国企业集团的财务管理模式缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算只是简单的资金预算，即没有收入、成本、费用、利润指标，也没有现金流入、流出的计算；事中控制流于空谈；至于事后分析，虽基于审计及年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务

管理模式的视野，游离于核心企业的财务控制之外。

1.4企业集团财务管理模式缺乏规范性

企业集团公司与子公司、子公司与子公司之间没有清晰的产权关系，企业集团及各子公司资金拆借频繁，勾稽关系不平衡，账目标准不同，严重制约了企业集团财务管理模式的规范性，导致无法对企业集团经营现状和综合盈利能力进行合理分析。

1.5企业集团财务管理模式定位模糊

企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。而财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。例如对投资行业的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。

2.企业集团财务管理模式设计思路

以上这些问题，在一定时期所产生的负面影响有可能导致企业集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。为此，企业集团就必须要设计新的财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的变化。

2.1企业集团财务管理模式体系

企业集团财务管理模式的目标是围绕价值最大化，准确地说是为了股东利益最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用。我们可以将企业集团财务管理内容分为三个层面：

(1)财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用管理。

(2)财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价。

(3)财务决策层面：资金控制(筹资管理、投资管理、风险管理)。

在这个指导思想下建立财务管理模式体系，强化企业集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。企业集团财务管理体系，应建立在完善信息化的标准化管理的基础之上，如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，就会导致“信息孤岛”的产生；如果没有规范的、统一口径的会计科目的设置，就无法实现数据的汇

总，更谈不上财务数据的分析和监控，更无法为企业的决策层提供决策依据。因此，企业集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授权、符合程序的，就应畅通无阻。建造一个“事事有人审，处处可监控”的环境。企业集团财务便可借助信息技术和系统提供的功能，实现跨地区、跨账套的财务数据分析、财务状况的监督和审计，对关键的财务数据进行实时监控。

2.2企业集团财务管理模式的职能

(1)投资决策权：由企业集团统一运用投资决策权，确定投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。或针对不同性质的子公司，按照一定限额或各子公司自有资本的一定比率适当下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整个企业集团的资本总额中是微不足道的。

(2)筹资决策权：由企业集团对外进行筹资，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的自主筹资比率。

(3)资金控制权：对企业集团的现金流转通过企业集团对子公司财务监

控、审核内部结算方式保持严密的监控；对子公司成本费用管理制度的制订与实施过程把握细致。

(4)收益分配权：对于子公司的利润分配，由企业集团统一支配调度或采用较高的上缴利润比率等办法。

(5)人事管理权：对子公司的财务主管人员由企业集团统一委派。

(6)工资奖金分配权：由企业集团统一制定集团的工资奖金分配比例，子公司在不违背分配原则的前提下，自行决定工资总额和分配形式。

(7)资产处置权：子公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和限额以上的资产处置报企业集团批准，其余资产处置可由子公司自主决定。

2.3企业集团财务管理模式的组织机构设计

企业集团财务管理模式的组织结构的设计必须依托企业集团财务战略的需要，为增强企业集团的凝聚力，激发员工的积极性，实现管理的协同与信息的共享而设置。企业集团财务管理组织机构可设计为分层财务管理机构。